华为铁三角销售模式有一定的名气，我简单介绍一下华为铁三角模式。
要理解一种销售模式，首先要知道销售模式的背景，生搬硬套，不知其所以然会南辕北辙。
电信设备是电信运营商的核心资产，是运营商的生产线，每年电信设备采购量约占运营商收入的8%左右。因为电信设备对运营商极为重要，所以，电信设备采购会让运营商上至CEO到许多部门都会卷入进来。
电信设备采购是一种介入度极高的重度采购，因此，销售方也必须以重度营销与之匹配。
销售电信设备是华为**基础的利基业务，在整个公司运作中也**成熟。各地销售组织的有三种基本角色：客户经理，主要负责客户关系平台，统领销售项目；产品经理在其它公司都叫售前工程师，主要任务是向客户宣贯产品优势；服务经理，负责设备安装、工程实施。
1999年，我进华为公司时就是这种销售结构，也称为铁三角，但名气不响亮。后来华为公司拓展海外市场，还是同样的组织结构，同样的打法。
2006年苏丹电信获得了毛里塔尼亚的电信运营牌照，准备在那里新建一张无线通信网络。于是，开始招标采购通讯设备，一共招标邀请了两家通信设备供应商，华为是其中的一家，于是我们在苏丹代表处的销售团队很兴奋，夜以继日，顶着酷暑，各产品线、交付线、客户线、市场财经等人员一齐努力答标、讲标、客户问题答复等，忙了2个多月，**后开标的结果是，华为彻底出局，另一家公司100%中标。
苏丹那边的销售团队很苦恼：为什么我们会输？而且输得这么彻底？我们的问题到底在哪里？应该怎么解决？
客户召集网络分析会，我们带了七、八个人去，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户CTO大为不悦，当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张TK网，我们要的是一张可运营的电信网！”
经过深刻思考销售的问题，得出以下原因：
A， 各部门各自为政，部门墙厚，跨部门沟通协调越来越困难，项目销售团队沟通不畅，信息不能共享。
B， 各产品部面对客户的需求和问题互相推诿，给出的答复不一致，或者答复无法实现，让面对客户的深层次需求的反应也变慢、变迟钝，客户非常失望。
C， 产品和解决方案不能符合客户的要求，各产品线不能形成一个整体解决方案。
D， 客户关系也不到位，有些部门的客户关系没有做到。
E， 交付方案也不能让人满意。
根本的原因，是在于我们的组织与客户的组织不匹配，我们还在按照传统模式在运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，却只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，我们更多的是被动响应，以我为主，这样岂有不失败的道理！
针对销售问题，提出的解决办法是：
1. 成立了以客户关系、交付、产品和解决方案为核心的团队。
2. 团队以销售项目成功为统一目标，实行统一管理，统一考核。
3. 三个角色的人员都与客户接触，信息共享。
这种方法磨合了两三年的时间，在苏丹电信后面的一次采购中，华为又夺回了市场。
铁三角实际上是一种“交钥匙”工程，在销售中客户经理，产品经理（后改名为解决方案经理），服务经理都卷进来的一种重度销售模式。
后来，苏丹代表处的打法被说成是铁三角销售模式，在公司推广，解决了以系列相似的问题。
从用户的角度说，许多小运营商技术能力不强，规模小、采购量也不是很大。小运营不可能有那么多专业人才，在运营商就需要设备厂商更多的帮助。但寻求帮助太多，容易被买方锁定，运营商采购上就越来越缺乏砍价筹码。这其实是一个跷跷板的取舍问题，想更利于采购砍价，就要多引入供应商，多引入供应商就会增加技术和管理难度。
对于小运营商而言，让设备商垄断供应成本更低，更易于实现。所以，华为摸索出来的这个打法就非常有效，符合供需双方的利益。
后来，华为又把铁三角打法推广到国内，就不是很成功。国内三大运营商，技术能力都很强，设备采购量巨大。他们的要**多供应商降低采购成本，卖方想**“解决方案”、“交钥匙工程”、“一揽子销售”就不符合运营商的利益。
华为铁三角模式是本课程铁三角在特定环境下的一个实例，在价值上，铁三角销售模式符合双发的利益。在信息传播上，不再是一个个的产品，而是给运营商展示了一个直接拿来就能挣钱的网络，就是增加了信息传播强度。**多层次、详实的沟通和方案设计传播，让用户对买方有了更高的信任度，因此能够成交。
华为发明铁三角模式是华为从管理、从组织角度改进问题的一个具体而真实的案例。一般公司销售不畅，通常都从销售员身上找原因，如更高强度的逼单，更高的奖惩措施。实际问题触发，从组织、从管理方法上入手已经是华为公司的一种思维习惯，在真实在作战中非常有效。
斯图尔特·克雷纳在《管理百年》中说4P理论的吸引力在于，它给出4个容易记住的方面，人们可以根据这4个方面考虑营销活动。在**基本的层次上，该理论也许有用；但在复杂的现代企业中，其有效性就降低了。。。。
第七课作业：如果你读过一些营销的书，却不知道怎么用，按着我觉得例子，琢磨一下，管理类书主要都起到一个引导作用，读死书，考试99分是没用的，你的问题在书本思想引导下，更系统，更有逻辑就是应用理论的方法。
改成：读营销书、管理书就是把它的方法论变成你的套路。试试用你知道的理论，比如“定位”，4Ps等转换成解决你的问题的具体步骤。
华为简史
1987年9月15日，华为公司注册成立，**初代理香港鸿年公司小电话交换机，两年之后开始自己研制小交换机，走上了自有产品之路。各个行业的代理公司非常多，琢磨由代理到自己研制产品的公司很少，自己能够成功研制产品的就更少。华为走出这**步就显示出他们并非池中之物。
2018年，华为公司成立30周年，按着刚刚对外公开的《华为人力资源管理纲要2.0》上的说法，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展。30年大致可以划分为四个阶段87~92年为创业初期；92~2000年，国内发展；00~10年，全球发展；10~16年，2C 2C。
与互联网等新兴行业相比，华为没有爆炸性增长的历史机遇，华为的业务传统的技术密集型的制造业，它的利基业务电信设备制造近二十年市场空间已经萎缩了60%。华为**强有力的竞争不断夺取市场，每年都能实现增长。华为电信设备市场份额已经大幅度领先第二名。
在大众心目中，华为主要是靠重度投入技术研发实现领先，2017年，华为研发投入近900亿元，位列全球第6名。华为自己也宣传研发上的巨大投入。
人们忽视了华为强悍的营销能力，营销和研发双轮驱动，相互促进铸就了华为巨大的规模和成功。因为人们潜意识中是鄙视营销的，所以，即使明显靠营销成功的公司也会声称自己的核心竞争力是产品和科技。
1992年，华为公司销售额达到1.2亿，年底人数只有100多人，是众多小公司中的一家。
华为在92年之前的5年创业期就像你现在能看到的诸多代理公司一样，在一些区域派驻销售员，主攻县和乡镇的电信局。当时，安装电话的需求大爆炸，大型电信设备公司不愁销售，电信局要买阿尔卡特等大公司的设备还要托关系。但华为只是一家小公司，销售小型电话交换机的公司有数百家之多，竞争也非常激烈。但那个年代资金短缺，需求旺盛，买出去产品可以赚很多钱，这是华为在没有巨量投资支撑也能扩张的基础。
1993年到华为的刘平有些日记的习惯，后来他写了一个叫《华为往事的小册子》，他说应聘时郑宝用对他说：“我们公司是没有任何背景的，一切都靠自己奋斗。在这里工作，不需要拍马屁，拉关系，只要你好好干，公司就会给你回报。”
我99年初应聘华为，清楚地记得面试我的路新说：“没有什么地方是绝对公平的，但华为公司相对来说是非常公平的，你有能力，干得好就会有回报。”许多公司，许多人都会说这样的话，华为这一点是做的比较好的。我理解，这是华为公司千军万马持续奋斗的关键因素。
大家都代理小交换机，华为凭什么能慢慢的脱颖而出？
有两个细节可以说明这个问题。华为在自制的小交换机说明书的封底上的一段宣传口号：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为”。另一段话是：“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎”。华为真是这样做的。就像韦尔奇所说，其它公司只是知道，我们是做到。
89年进入公司的郑宝用是一个技术天才，都知道他把华为公司从代理商变成了厂商。其实，他进公司的**个大贡献是悄悄的改造了一下鸿年机。卖出去的设备经常出故障，郑宝用研究了之后，改了一个电容，设备就很可靠了。过一段时间，电信局发现华为代理的鸿年机不出问题，虽然只是一个小小的伎俩，但很好用。
92年，华为销售产品越来越多，在办事处建立了“用户服务部”，就是专门安装设备售后服务部门。93年，华为的销售额达到4.1亿，销售**重要的改变是成立了“行销部”，把售前的技术宣贯工作专门化。销售高科技设备的公司一般都有售前工程师，这本无出奇之处，但华为行销部和客户平台的分工合作不断演化改进，是华为公司独特的大平台销售模式的起源。后面我们还会分析华为销售组织的模式的妙处。
华为官方把92年到2000年的主流定为国内发展。1996年，华为销售额26亿元，是一家千人公司，到了1998年，销售额增加到89亿元，人数已经增加到万人。2000年，华为销售额达到220亿人民币。
两年时间华为从千人增加到万人爆炸性增长是华为成为大公司的关键一步，能够如此快速增长的原因是**，当时的电信设备利润率高，中国电信设备需求大爆炸。第二，华为建立了比较好的组织结构，没有较好的框架一下子增加这么多人容易乱套。
93年华为销售的体系结构有了骨架，和很多公司一样，华为在各个省设立办事处销售设备，到2000年，一个典型的办事处大约有4、50人，年销售额6、7个亿。此时，华为已经成为固定网络设备的主要供应商，**农村包围城市，设备由小到大的策略，华为已经成功的占领了核心城市的主流设备，一些**发达的省份主流市场取得突破。
99年我进公司时，培训还经常讲一句话叫做“毫无依赖的压力传递”，这是任正非发明的一句话，从字面上很难看出来是什么意思。在实际销售中，我体会到所谓毫无依赖的压力传递有两个意思，**，要把压力传递到公司的每个员工，基本上所有优秀公司都有这个特征。第二，遵从市场规律，不走捷径。我们都清楚，大客户销售，客户关系是很重要的，**关系销售相对来说是捷径。但华为从创立之初一直到现在都不允许办事处主管、销售骨干人员本地化。三年必须调动工作地点。实践证明，这种违反常规的做法利大于弊，锻造了华为铁军。不断的调动，看似对维护客户关系不利，实则培养了华为销售极强的适应能力，招之即来，来之能战。
1996年，华为尝试性的派出几个人摸索海外市场，谈不上开赴海外。经过几年的艰苦探索，2000年，华为海外销售达到1亿美元，其实主要的订单是香港，并非真正的海外市场。
电信设备是电信运营商的生产线，它不像PC机那么开放和标准化，今天我买戴尔、下次买联想。电信设备有一定的封闭性，具有先入为主，易守难攻的特点。华为出海之时与华为在国内发展之时**大的区别是机会窗趋于关闭，但华为的实力也比国内发展时期强大很多。这个世界是平衡的，公司不同阶段有不同的困难。通常都是弱小时困难也小，强大之后，困难也大。
回顾过去的经历，抛开难以计数的具体问题，华为成功拓展国际市场主要有几个原因。**，抓住了3G网络的机会窗，3G网是设想驱动的技术，设计时认为其杀手业务是视频通话，事实上并没有这种需求，直到手机上网需求起来才刺激了3G的巨大需求的爆发。这比电信设备公司预计的要晚好几年，让华为积累了产品和技术实力。机会、机遇对任何公司都是非常重要的，一旦错失机会，十倍的力量也无法翻盘。第二，有一只韧性极强、千方百计搞定销售的铁军。第三，适应多样化具体需求的能力。2005年，华为海外销售和国内持平，然后爆发了巨大的交付压力。你可以理解成产品便准化程度较高，但安装、服务、适应各国情况差异化就比较大。华为经过几年摸索，锻造出适应每个地区，每个国家的销售模式和服务模式。倘若中基层没有学习能力，没有使命感，这一关是很难过的。网络上可以搜到“华为马电投诉事件”的文章，是华为公司在马来西亚电信销售设备服务遇挫记实，3万多字，非常详细，真人真事，我经常推荐给许多公司学习，对于拓展国际市场遇到的具体问题很有帮助。
就像尼采所说：“凡是不能杀死你的（困难），就会使你更强大。”华为国际市场拓展经过英国电信21世纪网络折腾，亚非拉交钥匙工程，马电一连串的事故，华为在电信设备市场一马平川，很快从跟随者变成了市场和技术的领导者。
华为的跨界
“唯有管道这块，我们 28 年来几十人往这个城墙口冲锋、几百人冲锋、几千人冲锋、几万人冲锋、十几万人冲锋，不怕流血牺牲，英勇奋斗，还是对准这个城墙口。”在一次采访中，任正非有重复了他经常讲的话。
如果你问任正非华为成功的原因是什么？他多半会告诉你是聚焦。聚焦被认为是华为战略**简略的描述。
从实际结果看，现在的华为却是一家多元化公司。尽管官方从来不用业界通用的多元化这个词，比如华为官方将2010-2016年叫做“走向2B 2C”，任正非在解释华为发展构想时用大树到森林这个比喻。
为了便于理解，我还是有多元化这个词介绍华为多业务扩张的历史。
通常情况下，多元化有两种**基本策略，客户相关性多元化与技术相关性多元化。华为从代理小交换机起家，逐渐扩展到全系列的电信设备，**步走的还是客户相关性多元化。老牌电信设备商分成固定网络设备商和移动网络设备商，朗讯、北电、阿尔卡特是固定网络设备商，摩托罗拉、爱立信、诺基亚则专注于移动设备。华为作为一个后发厂商，从固定网络开始做起，很快就扩张到移动设备。在华为官方出版的《以客户为中心》里面有个细节，有老外CEO问任正非说电信设备商要么做固定网络设备，要么做移动设备，华为公司为何都做呢？任正非说，主要是因为固定网络和移动网络的客户是相同的。
华为的聚焦战略实际上只要干一件事就要全力搞定，绝不半途而废。
2001年，华为开始尝试进入企业网市场，开拓新用户。2003年，由于思科状告华为侵犯知识产权，华为于3Com成立合资公司，专攻企业网市场。
此后，华为虽然也有企业网销售部，但只是销售华为的电信设备，搂草打兔子，并没有当作关键业务来做。2011年，华为开始在企业网发力。2011年，华为也改变了对手机部门的定位，作为重点业务推进。
2011年8月，小米公司发布了**款手机，他的营销炒作能力以及焦土战略威力很大，长时间压得其它厂商透不过气来。经过反复纠结之后，2013年，华为互联网品牌手机开始上线大力推广。按着通常的策略，华为这种高成本、搞投入的公司不会和小米这种低价策略缠斗。华为不是这种思考方式，只要你威胁到他的商业模式，他会选择血拼而不是退缩，这是华为处理竞争问题的一个特点。中国千元智能机策略很快斗败了HTC。再回顾久远的历史，日本家电在中国家电持续焦土策略的竞争下退缩失败。几乎每个行业都发生类似的事情，**残酷的市场竞争，许多行业逐渐实现了进口替代。华为对残酷竞争模式的后果比较清楚，尽管应对这种竞争十分困难，消耗资源巨大，也要迎难而上，否则没有未来。
