一、课题背景

二十多年前，我们曾为日本丰田推行“准时化”生产模式实现的“零库存”，感到震惊和羡慕。二十多年来，我们一直在为实现“零库存”而学习、模仿、推行丰田模式。二十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到苦恼。因为我们总是在为等待物料、如何保证交货期而憔虑。同时也为人工成本不断上升而生产能未能**大化而苦恼。这到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？或者说还是根本就没有领悟到其精髓的所在?

二、研究方向

陈志华老师一直秉承实用、实战、实际的核心价值观,十年磨一剑,专为在中国的所有制造企业量身订做了该课题。主要研究方向为：如何利用企业的两条腿(硬件和软件)和两种力(管理拉动力和技术的拉动力)；在减少加班、避免人海战术、运作系统化和数据化管理的前提下,如何才能做到缩短交货期，提高劳动生产效率。该课程没有说到领先的模式，更没有用到复杂的系统。而是用“盯” 、“抢” 、“省” 、“挖”四个字来构成一个系统化解决方案。

三、本课题可以解决的问题或能提供的工具如下：

1、如何科学习规划车间物流；

2、如何科学理顺生产计划（生产计划的15大要点）；

3、如何减少超负荷加班；

4、怎样**计算来决定生产节拍与工位人数；

5、如何使车间管理既有拉动力又有推动力；

6、如何让工作从劳动强化走向劳动改善；

8、怎样构建现场管理的四大基石与实现“盯、挖、抢、省”

四：课程大纲

**讲  钱，在哪里！——不专业付出的代价

       管理者管理效率——被勿视的西瓜

管理者管理思路——一个中心两个基本点

管理者管理方向——多主观少客观

管理者管理方法——重经验凭习惯

没有结局的结局——布局决定结局

员工的生产效率——只有强化没有改善

新产品的研发  ——没有可批量制造性

第二讲  标准工时(ST)新概念

标准工时的定义与时间的两大特点

标准工时确立的六个原则

使用标准工时的六个目的

不属于标准工时范围的五个方面

标准工时组成的两个部份

标准工时宽裕率的三个组成部份

标准工时的三种计算方法

标准工时导入过程中的技巧  

第三讲：马表测量过程与技巧

马表测量工程师的七大先决条件

被测工种标准化作业必备的四种规范化文件

马表测量工作的“文房四宝”

<记录数据的表格范本>

马表测量工作的“望闻问切”

<ST系统建立的调查问卷范本>

测量过程中的五大窍门

测量数据的运算过程与有效数字

测量结果分析与作业技巧评估

<测量过程练习>

<生产运行评估指标管理练习>

第四讲：WF标准工时系统导入及检测

WF的起源与定义

WF的基本内容(十三项)介绍

高精度标准工时系统导入的四种工具

标准工时系统的导入程序

标准工时运算体系的三种表格

标准工时检测的三大指标与计算方法

标准工时检测系统的三种表格

标准工时系统的其它用途

（综合能力与综合成本评估）

ST的修正理由与频率

第五讲：形成生产瓶颈的十大原因分析

原因1、终端绝对出货能力受到制约

原因2、中间某一设备能力造成瓶颈

原因3、产品结构未能调整制约设备能力的发挥

原因4、顽固性质量问题存在导致生产效率低下

原因5、设备性能未能完全达到设计参数

原因6、设备可动率低下导致停机时间长

原因7、生产计划制定不合理导致资原浪费

原因8、生产辅助时间过长导致时间有效利用率低下

原因9、工位设计不合理导致整体平衡性差

原因10、人体工程科学运用不到位导致生产效率低下

第六讲：生产效率向上----生产平衡从环节走向系统

生产效率的定义与两重性

生产线管理的“争分夺秒与步调一致”的意义

什么是生产节拍（由什么因素决定、怎样调整）

什么是生产原理与生产方式

什么是标准化的现场管理三要素应用

标准化作业与作业标准化的三要素应用

经济动作三不原则的灵活应用

现场管理的“三不坚守原则”应用

车间物流的“三不原则应用”

分享：减速、少超负荷加班的八大要点

第七讲：从市场变化走向生产变革的案例分享

案例一：生产线可变化

案例二：员工走向多技能

案例三：多品种小批量换型系统

案例四：生产计划生成的15大要点分享