成长为优秀的生产一线主管训练营

                     -——6阶段训练，让您走向优秀的生产一线主管

（一线主管指：部门经理以下的管理人员）

六个阶段导引：

1、 **阶段：角色认知与职业素养

2、 第二阶段：高效的目标与计划管理

3、 第三阶段：绩效管理与面谈

4、 第四阶段：高效的员工激励与沟通技巧

5、 第五阶段：员工培育与指导

6、 第六阶段：现场问题分析与解决

课程说明

【课程特色】

1、系统性——课程系统架构清晰，所有内容前后贯穿，相互辉映，绝非单纯几个管理模块的拼凑。

2、有效性――课程核心理论和管理技能是众多五百强企业反复验证的管理经验和工作方法，具有很强实用性与时效性。

3、应用性――非传统教学方式，旨在"学以致用，立竿见影"；每项内容都透过实际的案例和操作工具，引导学员找到解决管理问题的原则，并学习到**实用的操作工具，直接拿来使用。

4、趣味性――整个培训过程，采用学员互动，现场模拟场景训练等多种方式，使气氛热烈，学员在开心之中掌握实战技能。

【讲授方式】

1、上课方式多元化，70/30原则（70%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，30%学员互动研讨、角色扮演、实战演练），从各种方式中体验学习，加深印象。

2、理论讲授 案例剖析 小组互动研讨 情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

3、透过案例剖析与操作工具讲解，让学员结合自身工作进行检查与启发，让学员从“做”中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。

【课程时长】

每个阶段都有标注

【参训人员】

班组长、线长等部门经理以下职位的人员

课程6阶段呈现

**阶段：

角色认知与职业素养

【课程收益】

1、明确所管理区域的发展方向，统一思维与理念；

2、认清在所管理区域发展过程中一线主管迎接的挑战与冲击；

3、建立相应的管理理念，明确一线主管的自我角色定位，快速进入管理状态；

4、知道一线主管应该做什么，应该按什么流程进行管理，应该承担什么职责；

5、正确认识到管理工作中常见的角色误区，改善自己的行为，提升一线主管的影响力。

【课程时间】

2天

【工具、表单提供】

1、一线主管工作方法——把工作任务安排得井井有条（提供一线主管工作记录模版）

2、ABC法则——实现工作重点管控

3、一线主管自我管理----提供一线主管自我提升与发展学习卡

【成果呈现】

1、一线主管工作内容与排序（一线主管的年、月、周、日工作内容排序）

2、一线主管工作现状改善前后对比图

3、一线主管个人成长计划

4、一线主管与下属学习平台建立与呈现

【课程大纲】

**节：角色认知与定位

1、一线主管的工作模型

2、一线主管的三个误区

缺位／错位／越位

3、一线主管的四个困惑

上级／下级／平级／公司

4、一线主管的五个角色

行政管理／专家／教练／领导者／传教士

小组讨论：一线主管的工作内容与排序

现场应用：李一线主管的困惑（现场访谈客户，提取案例）

第二节：一线主管的自我管理

1、管自己：四个标准

（1）健康的身体

（2）洁净的灵魂

（3）自由的思想

（4）独立的人格

2、管时间：要事**

（1）管理工作还是管理时间

（2）时间管理的方法：四象限法／二八法／ABC法／记录法

（3）指南针和时钟的关系

（4）做你该做的事

3、管资源：整合共赢

（1）你拥有什么资源：人／钱／权

（2）双方对接的六种思维模式

（3）合作共赢的四个要领

（4）合作共赢的模型

小组讨论：自我管理到底是管什么

现场应用：某一线主管的现状与改善（现场访谈客户，提取案例）

第三节：一线主管的思维与素养

1、一线主管的职业思维

（1）我与公司是什么关系

（2）收入来自哪里：问题决定价值

（3）为什么要学习与成长

（4）为什么要永远说YES

（5）为什么要让自己可替代

（6）为什么要快乐工作

（7）为什么要创造机会

2、一线主管的两种思想

上级领导角度思想／士兵思想

3、一线主管的四个特质

感恩／信用／责任／担当

4、做一个被人喜欢的管理者

小组讨论：卓越一线主管的职业素养特质是什么？

现场应用：个人年度经营计划（结合公司战略目标制定）

第四节一线主管的学习与发展

1、学习、培训与教育的区别

2、一线主管的学习管理

（1）基于周哈里窗的学习认知

（2）从ASK模型理解学习内容

（3）十种学习方法及应用

（4）学习的时间安排

（5）个人学习带动团队学习

3、一线主管的职业发展

（1）你的未来不是梦

（2）永远坚持做加法

（3）SWOT分析与4P管理

（4）职业发展的三大资源：人脉／知脉／金脉

（5）从A点到B点的策略

（6）基于职业发展的科学决策

小组讨论：一线主管应该如何有效学习

【课程输出】

1、 工作岗位做关键技能梳理和提升规划

2、 日常工作的工作流程图与标准化执行表

3、 工作笔记规范化整理与执行

4、 日事日毕、日清日高的行动计划

第二阶段：

以始为终---高效的目标与计划管理

【课程收益】

1、 充分认识到目标管理的重要性

2、 掌握目标和计划管理的工具方法

3、 运用目标计划管理解决日常及团队问题

【课程时间】

1天

【工具、表单提供】

1、目标卡

2、工作计划制订与完成五步法

3、云便签

【成果呈现】

1、一线主管目标管理卡

2、一线主管日、周、月、度工作计划

3、目标/工作计划完成度评价看板

【课程大纲】

**节：目标管理源起

1、管理者的角色认知

2、卓有成效管理者的特质

案例：某企业POM管理模式

第二节如何制定科学合理的绩效目标

1、 目标体系的内在逻辑

2、 有效目标的SMART原则

3、 一线主管级目标分解工具

工具一：鱼骨图分解

工具二：公式分解法

工具三：职责转换法

4、 员工级目标分解“四步骤”

5、 设定合理目标值

第三节：如何制定计划对策

1、计划制定常见“三大”通病

现象一：只分解目标数字，不分解行动

现象二：行动计划笼统，为分解到人、到事、到时间

现象三：行动计划雷同岗位职责，未具体化

2、计划制定横向分解——鱼骨图法

3、计划制定纵向分解——教练引导四步法

**步：明晰目标，梦想照进现实

第二步，抽丝剥茧，理清现状

第三步，提纲挈领，找出关键路径

第四步，按计行使，拨开云雾创价值

第四节：目标计划的管理

1、目标计划跟踪流程

工具一：周总结日结果

工具二：日清管理

2、计划辅导流程

【课程输出】

1、目标转换与分解卡的建立与执行

2、工作计划进度评价看板

3、云便签的使用

4、番茄卡的应用

第三阶段：

绩效管理与面谈

【课程收益】

1、了解绩效管理的流程与步骤

2、掌握绩效目标分解的工具和方法

3、重视日常的绩效反馈与辅导，提升员工及团队的业绩

4、掌握绩效评估面谈的流程与技巧，使员工接受评估结果

【课程时间】

1天

【工具、表单提供】

1、绩效指标卡

2、绩效面谈表

【成果呈现】

1、绩效指标卡建立与应用

2、绩效面谈流程图

3、绩效面谈与评价表

【课程大纲】

**节：绩效指标的设定

1、了解绩效指标设定的方法，然后利用5种方法将设定、分解目标

课堂练习：5种指标设定的方法

2、绩效指标=“员工管理目标” “业务目标”

3、一线主管委派任务的典型问题有哪些？

小组讨论：如何分解绩效指标

小组讨论：如何进行有效任务分配与绩效改善

第二节：建设性反馈的BEST方法

1、行为描述

2、行为导致的结果

3、征询看法或建议

4、指出正面的结果

第三节：绩效评估与面谈

1、绩效评估:推断VS.行为

2、了解绩效评估回顾可能的几种偏误，做好定期的绩效评估面谈工作

3、SOLID绩效评估面谈的五个要点

1）构建面谈框架

2）作总体评估

3）倾听

4）告知员工他的表现

5）根据评估,制定计划

4、如何避免使评估过程演变成相互间的争吵

5、怎样辅导不同绩效类型的员工

6、授权原则

7、绩效评估面谈

角色演练：绩效评估面谈

8、绩效考核注意事项

1）营造一种友好的氛围

2）表扬和鼓励

3）询问和倾听

4）让员工有充裕的时间去畅谈

5）针对绩效、行为而不是性格

6）要注意使用“态度”这个词

7）使用正面、积极的言语

8）鼓励员工自我评估

9）不要对员工进行“突然袭击”

10）准备面谈内容

11）确定面谈将涉及绩效方面

第四节：绩效评估结果的应用

1、绩效管理误区:学习动机

2、了解激励的误区，将绩效评估结果实现对员工的激励应用

3、为什么激励很重要?

4、人们看重什么：工作收益因素

5、**适合你的激励因素卡

【课程输出】

1、绩效指标分解流程图

2、绩效面谈流程图

3、绩效面谈记录

第四阶段：

高效员工激励与沟通技巧

【课程收益】

1、员工沟通的基本内容与常用方式

2、员工激励的常见理论与实际应用

3、实用的员工分类模式与激励措施

4、日常工作中职场沟通的要点和要诀

5、掌握跨部门沟通方式方法

【课程时间】

2天

【工具、表单提供】

1、跨部门沟通表单

2、与上级、下级沟通行为表或记录（具体根据访谈情况定）

3、员工行动激励表（具体根据访谈情况定）

【成果呈现】

1、 跨部门沟通互联网 平台

2、 上下级沟通互联网 模式

3、 员工激励看板

【课程大纲】

**部分：员工沟通与激励概论

4个基础性的问题

1.“员工”是什么？

2.什么是“激励”？

3.为什么员工需要沟通？

4.为什么员工需要激励？

现场互动：“员工”解析

案例分析：管理中的“严父慈母”现象

第二部分：员工激励

**节：激励形成的基础

1.刺激条件是基础

2.正确引导是关键

3.兑现承诺是保障

案例分析：管理失效的关键因素

第二节:员工激励的实用技巧

1、常见管理激励理论与实务落地

（1）“赏”与“罚”的思辨

（2）弗卢姆效价理论与“官渡陷阱”

（3）马斯洛需求理论与“五福临门”

（4）赫兹伯格双因素理论与“薪酬体系”

（5）从“正强化”到“负强化”的演变

2、员工激励的流程与实务操作

（1）员工激励6部走

（2）常见的员工类型

（3）员工激励360°评定

（4）种常见的激励焦点

第二部分：员工沟通

**节：有效沟通的基础

1、有效沟通的6个基本步骤

2、有效沟通的6大特征

案例分析：教育现象背后的沟通本质

第二节：影响有效性的3项外部因素

1、沟通形式对有效性的影响

2、沟通模式对有效性的影响

3、沟通环境对有效性的影响

案例分析：轮式沟通对管理的影响

第三节：职场沟通要诀

1、与上级沟通的要领

---认真记录命令要领

---呈报详细工作计划

---关键环节请示确认

---定期、及时汇报工作进度

---总结汇报要突出重点、层次清晰

2、与同事沟通的秘密

---工作上表示认同

---感情上表示理解

---行动上积极配合

---生活上表示关怀

3、跨部门沟通

（1）跨部门协作的操作原则

---跨部门协作的对上原则

---跨部门协作的平级原则

（2）跨部门协作的流程与步骤

---跨部门协作在整个跨部门项目中的定位

---跨部门协作具体的步骤要求

（3）跨部门协作必备的平台建立与完善

课堂练习：

1、对上级沟通与交流

2、对下级沟通与交流

3、跨部门沟通与交流

【课程输出】

1、对上级、跨部门、下级沟通之互联网 建立与应用

2、沟通记录建立与应用

3、员工激励具体方法

第五阶段：

走向职业化---员工培育与指导

【课程收益】

1、 提高企业员工的综合素质，使之能够胜任岗位；

2、 新员工入职引导是一线主管的应尽义务，引导方法得当方可让员工尽快进入角色；

3、 规划岗位培训课程体系是提升员工胜任力的致胜法宝。

【课程时间】

1天

【工具、表单提供】

1、OJT培训指南

2、新员工**完善的入职培训表

【成果呈现】

1、新员工培训指南

2、在职员工培训互联网 平台

【课程大纲】

**节：工作分析与岗位评价

1、 因人设岗与因事设岗

2、 不同岗位的工作特征描述

3、 岗位评价的主要素与次要素

练习：如何评价岗位的重要性？

4、部门职责分配表

案例：岗位说明书在管理中的运用

第二节：员工入职引导与辅导

1、新员工入职引导

---小故事：员工为何入职即离职？

---员工入职：一线主管该做些什么？

2、新人入职前的准备工作

3、新人不同阶段的工作安排

小组讨论：如何帮助新人适应新环境？

小组讨论：如何让新员工融入企业文化？

4、如何给新员工打“预防针”？

5、新员工导师制的实施

6、如何为新员工指派“心灵导师”？

7、新员工新岗位“三怕”

8、一线主管如何辅导新员工？

随时、随地、随情、随景训练员工

演练：老员工与新员工的对话

9、新员工入职培训，学什么？

10、新员工的试用期考核

11、如何应对试用期表现不佳的员工？

第三节员工岗位能力提升

1、 无问题不培训理念的思考

2、 培训是企业给员工**大的福利吗？

3、 员工岗位胜任力原理

4、 建立岗位培训课程体系

案例：不同层级和岗位的课程体系

5、企业三明治课程体系建立

6、不同岗位员工的“必修课”

7、课程体系与员工职业生涯

8、课程体系与员工晋升、加薪的关联

小组讨论：如何引导员工积极参与学习？

9、员工培训的实施

10、OJT训练法

11、脱产训练法

12、岗位培训课程的检验

13、岗位轮换制度的建立

14、企业后备人才的培养

【课程输出】

1、新员工培训指南

2、在职员工培训平台建立与完善

第六阶段：

高效的问题分析与解决能力提升

【课程收益】

1、**培训，学员掌握如何正确地定义问题的能力，并能够发现表面问题下的深层次问题，练就发现问题的“火眼金睛”，同时提升解决各类问题的能力和信心；

2、**培训，学员掌握大量的解决问题的方法、技术和工具；并**课堂的讲解、演练，在今后的工作也非常方便地学以致用；

3、系统性地提升学员的思考力，**案例分析和情景演练，着力提升学员看问题的“五度”、系统思考力和创新思考力，成为真正地企业解决问题的高手。

【课程时间】

1天

【工具、表单提供】

1、**新PDCA解决问题模版

2、A3报告

3、QC七大工具

【成果呈现】

1、 现场问题分析与解决指南

2、 问题管理看板

【课程大纲】

**节：正确认识“问题”

1、问题本质探讨

讨论：你说的问题是不是问题？

2、面对问题的四种反应

3、问题背后的价值

4、问题就是带着面具的资源

5、问题就像冰山，远非你看到的那样

直击核心——问题三要素

6、颠覆传统的思路：你是寻找问题还是寻找目标？

第二节：精准锁定问题背后的目标

1、新思维模式——目标的力量

2、传统思维模式——问题的力量

3、怎样锁定精准目标？

1）望：特点与误区

2）闻：特点与误区

3）问：特点与误区

4）切：特点与误区

4、如何找到深层、核心目标——追本溯源法、斩首法

第三节：系统分析所有可能实现路径

1、发散思维，找出所有可能实现目标的路径

1）思维导图法

2）头脑风暴法

3）团队共创法

2、归类——厘清所有可能路径

1）条条大路通罗马？——为什么要归类

2）归类的法则——麦肯锡MECE法则

第四节：制定周密的解决执行计划

1、如何确定问题解决的决策方案

1）要素计点比较法

2）收益成本法

2、制定周密的执行分解计划

3、不要小看了计划中的PLANB!

4、严谨的计划工具——WBS工具与实际操作

5、生动的计划工具——甘特图

6、执行中常见的问题与解决方法

7、计划必备要素——奖惩考核，也可以变得生动灵活

第五节：及时检查纠偏，确保方向和结果

1、纠结：是期望好还是检查好?

2、好结果是检查出来的?

3、检查的分类与特点(事前、事中、事后应当做什么)

4、检查的目的——有效纠偏

5、纠偏计划表与调整计划的落地

6、如果我们解决方案错了怎么办?

1）将错就错，另辟蹊径(3M公司)

2）悬崖勒马，令行禁止

3）分析原因，逐步改进

第六节：解决方案系统升级后的运用策略：

1、标准化，消除随机性误差的问题解决技术（情境模拟）

2、制度化，建立约束性规则的问题解决技术（案例探讨）

3、防呆化，确保万无一失的问题预防技术（小组讨论分享）

【课程输出】

1、建立PDCA报告

2、建立问题分析与解决看板

3、团队共创法

4、检查与评价法

【课程总结与结束】

1、 讲师答疑与互动

2、 优秀小组评选与奖品发放（奖品上老师本人出版书籍，让学员有更大收获）

3、 作业布置

4、 课程落地效果跟踪指导