课程背景：

1、没有训练的士兵没有战斗力，没有教导的员工没有生产力。

2、人是决胜的关键，人才必须长期培育，教导他就能领导他；。

3、教导可以改变习性、增加信心、解惑、启发灵感；透过教导达成绩效，同时才能体现主管的价值。

4、很多企业的管理者或许知道怎样去管理自己的下属，却忽略了管理者还肩负着教导与辅导员工的责任。那么，应该怎样去教导员工？怎样掌握教导员工的技巧？

5、JM是对制造企业**有实效的，并有立竿见影的功效。一线主管掌握了改善的技能，会形成一双锐利的眼睛发现问题。。

6、**对作业现状中每一个细节的搬运作业，机械作业，手工作业中的浪费，**IE－ECRSJM特有的5W/1H的自问方法来发现问题，构思新的作业方法，解决现场的浪费。达到有效地利用现有的材料，机械，劳力，消除浪费，降低成本之目的 。

课程目标：

1、从碎片式的培训走向系统培养，把一线主管从“游击队”培养成“正规军”

2、引导一线主管正确的思维方向和梳理合适的工作方法

3、帮助一线主管解决工作中的问题点，突破工作中的瓶颈，补强能力的短板

4、协助企业建立一线主管工作教导的操作手册和构建工作改善的流程

5、把一线主管培养成”召之既来，来之能战，战之能胜“的精兵强将

学员对象：

◆谋求蝶变的企业一线主管\需要拓展提升的基层管理者\班组长\储备干部\后备人才

课程亮点：

◆课程设置：每节设定“一个主题，一个场景，一个痛点、一个工具、一个任务的五个一结构，确保课程听的懂、拿得走、用得上、有成效 ；

◆效果检验：思维引导、工具运用、标准梳理、成果转化；

◆问与诊结合、教与学相长。

课程特色：

  1，课程方式引用了WorkShop工作坊方式进行

  2，全程用公司的案例来演练

  3，引用了经验萃取的方式来进行工作分解

  4，以思维引导为经度，以成果转化为纬度

成果产出：

1、建立一线主管的《识别问题员工的训练预定表》

2、建立一线主管的基于经验萃取的《工作分解表》

3、建立一线主管教导成果的《教导成果评估表》《教练名单》

4、建立一线主管的《思维改善的五五分析法》，

5、建立一线主管的《流程分析表》

7、建立一线主管的《降低员工疲劳度分析表》

8、建立一线主管的《产线平衡分析表》

9、建立一线主管的《双手分析法》

10、建立起一线主管的《人机平衡表》

课程大纲：

**讲：造物先造人—基于经验萃取的工作教导

**章 教导的必要性

1、为什么下属经常不按标准作业

2、为什么下属经常做不到位

3、为什么下属总是会犯错误

4、为什么交办的事情与期望值总是不能重合

5、为什么下属做事的效率总是不高

6、为什么有标准总是不能被执行

小组讨论：问题员工的识别

   成果转化：训练预定表的作成

第二章  造物先造人—如何成为下属的教练

1、管理者要有育人之心

2、培养和教导下属的好处

3、教练的角色

4、教练应具务的素质

5、四种类型的部属

6、辅导员工的四项基本原则

7、授之以“鱼”与授之以“渔”

8、辅导时你应该做什么

9、各类型部属培育的原则与目的确立

10、如何确认,该教什么

第三章 下属的教导方法与技巧

1、如何教导员工—JI

2、什么是JI

3、员工教导的意义重大

4、前我们面临的员工现状

5、目前我们班组长指导员工的误区

6、教导时机的把握

7、在职辅导四大阶段

8、JI在职辅导六大步骤

9、JI十大禁语

10、如何辅导员工--Grow

第四章 情景式的辅导          

1、情境化：有效的辅导行为

2、指挥式方法及其特点

3、说服式方法及其特点

4、支持式方法及其特点

5、放权式方法及其特点

6、教练方法与下属情况的结合

第五章  教导的实施方法        

(1)何时需要指导和培训

常用的现场员工的工作指导方法

u 口授法、讲授法

u 仅做给他看（实作）

u 一面讲一面做的方法

u 四阶段教导法（一对一指导方法）

工作教导四阶段法

**阶段—准备阶段

第二阶段—示范阶段

第三阶段—实作阶段

第四阶段—评估阶段

练习：每一阶段讲授完毕之后，都由学员相互之间扮演教导人员与受教导人员，练习工作教导的方法。

技能培训的注意点

(2)长期的教导和培训计划              

为什么要拟定长期辅导计划

长期辅导计划拟定要点

改变行为模式的要素  

(3) 培育部属的尺度                

不指导或过度指导的危害

4则一 — 点而不透

4则二 — 寄予信任

4则三 — 循序渐进

4则四 — 区别对待

(4)训练9法 — 教会下属做正确的事  

随机法

身教法

上课法

过程参与法

教训法

自由想象法

亲身体验法

故事法

历炼法

案例与讨论

(5)成熟部属训练4步 — 让下属自己把问题解决  

聆听

发问

区分

回应

(6)培训部属介入时机的把握 — 上坡的时候推车**有效  

时机一 — 部属迷茫时

时机二 — 不自信时

时机三 — 技能不足时

时机四 — 犯错误时

培育内容的选择

第六章  标准化的建立

1、工作教导手册的作成

2、优秀教员名单的生成

3、经验萃取表的设计

4、总体教导计划的作成

5、教导评比机制的建立

6、教导成果发表流程的设立

第二讲：改善从思维开始---工作改善

(1)工作改善实施准备

JM的定义

为什么要改善

什么样的工作可以改善

JM实施的准备要点

(2)工作改善四阶段法

**阶段：作业分解

1、 将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。

2、 所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目（细目指动作的片断）

3、 练习

第二阶段：作业分析

1、 分析项目

为什么要做这个细目？

做这个细目的目的是什么？

在什么地方做**？

在什么时候做**？

什么人去做**？

用什么方法**？

2、 下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿

3、 产生构想，立即记录下来

第三阶段：创造对策

1、 以构想创造对策，达成下列目标

（1） 删除不必要的细目

（2） 合并可“同时、同地、同人”做的细目

（3） 重组细目的顺序

（4） 简化现行作业方式，使工作更省力与安全

材料、工具及设备置于好找、好取与好使用的位置

利用重力－斜坡、漏斗、滑槽等送料设备

有效的运用双手

    用治具、工模、夹具固定工件或工具

2、 与部属及相关人员讨论

3、 整理细目，成为新工作方法

第四阶段：推动新方法

1、 呈报上司

2、 与部属沟通

3、 知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或送提案审查委员会**），征得同意

4、 立即并确实执行新方法

5、 奖励对改善有世界功劳的部属。

(3)工作改善分析

改善分析的2个层面

改善分析的“5W1H”思维及案例应用

(4)发展新方法

产生新方法的6步骤

每个步骤的关键点及技巧