课程背景：

1、企业在选拔班组长的标准往往是因为技术过硬，而忽略了管理能力的考量，其结果往往是企业损失了一名优秀的员工，却提拔了一个平庸的管理者。

2、没有经过系统训练的班组长总是在帮企业制造问题，系统训练过的都在帮企业解决问题，系统训练过的班组长会让上级的思想强化，功能弱化，没有系统训练过的则反之。

3、企业把优秀的员工提升为班组长后并没有系统地教他如何做这个管理者，大多数一线主管都是靠“偷学”前任主管的经验或是靠自己摸索来管理的，这就会让企业付出高昂的试错成本。所以系统地把“游击队”训练成“正规军”就成了企业管理者的当务之急。

4、如何让管理者从碎片化的管理走向系统化的管理，把握管理的方向，掌握管理的要法，以思维为航向，以结果为导向，以方法为方向来管理好自己，管理好工作及管理好下属。

课程目标：

1，认清在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影响力

2，学会系统地培养下属的思路与方法，以提升自己的4D领导力，解决员工管理的问题。

3，掌握高情商和非暴力的沟通技巧，让别人听得进去，听得乐意，听得合理。

4，运用结构化的思维来解决工作中的问题点，突破工作中的瓶颈，补强能力的短板

5，引导管理者正确的思维方向和梳理合适的工作方法，从做事走向研究如何做事。

6，学会结构化的问题分析与解决，找到问题的切入点，抓住关键点，找到突破点

7，学会现场管理的技巧，以达到事事有人管，事事有标准，事事有检查，事事有结果。

8，学会在不增加人力和财力的情况下，向流程，向动作，向平衡，向双手要效益。

学员对象：

◆谋求蝶变的企业管理者\需要拓展提升的管理者\中层干部\储备干部\一线班组长

课程亮点：

◆课程设置：每节设定“一个主题，一个场景，一个痛点、一个工具、一个任务的五个一结构，确保课程听的懂、拿得走、用得上、有成效 ；

◆效果检验：思维引导、工具运用、标准梳理、成果转化；

◆问与诊结合、教与学相长，从管好自己，管好工作，管好下属为主线形成三维系统的训练。

课程价值：

◆价值1：精准的问诊系统——掌握管理者工作中的问题点，痛点，难点以及短板和瓶颈；

◆价值2：胜任力模型系统——基于胜任力模型来补强管理者的短板；

◆价值3：经验萃取系统——帮助企业把有经验的管理者和员工的经验萃取出来并形成标准；

◆价值4：工作坊（WORKSHOP）——把管理者培养成教练型上司，学会引导技术解决问题。

◆价值5；标准化系统——协助企业建立管理的二化：人员管理人性化，现场管理的标准化。

◆价值6：人才储备——建立企业人才致胜“储备”机制和培养一批高级教练；

成果产出：

1、建立管理者的《日管理工作内容表》《工作轻重缓急表》《工作顺序表》

2、建立管理者的问题员工识别的《训练预定表》《教导成果评估表》

3、建立管理者的经验萃取《基于经验萃取的工作分解表》《教练名单》

4、建立管理者的《部属情况表》，《部属辅导计划》和《部属辅导记录表》

5、建立管理者的沟通《深度倾听表》《积极反馈表》《发展性反馈表》

6、建立《问题猴子引导表》《情绪控制表》

7、建立《五五分析表》《降低员工疲劳度分析表》《流程分析表》

8、建立《降低疲劳度表》《双手分析作业表》

9、建立《产线平衡表》《人机平衡表》《工序能力分析表》

课程大纲：

管好自己----影响力篇

**剑：从技术走向管理—管理者的角色转换

第1讲：我是谁，我要做什么，我要怎么做

第2讲：五种管理风格的测试和剖析

第3讲：工作立场的三个代表

第4讲;  职业化的三个工作心态和时间管理

第5讲：三种权力的运用

第6讲：管理的五个误区

第7讲：管理者应该具备的六大能力

第8讲：时间都去哪儿啦，高效的时间管理

经典讨论：我到底是管理者还是执行者？我是谁？我要做什么？我要怎么做?

经典测试：我是哪一种风格的管理者？

经典操练：如何做企业的好员工？如何做主管的好下属？如何做员工的好领导？

经典练习：每天必须干什么？应该干什么？可以干什么？不可以干什么？

经典匹配;什么事情要代表企业说话？什么事情要代表主管说话？什么事情要代表员工说话？

行动学习：《日管理内容》、《时间管理轻重缓急表》 《日工作顺序表》

解决问题：实现管理者从技术能力走向管理高手的转型，明确在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？知道每天在公司必须干什么，应该干什么，可以干什么和不可以干什么：清楚自己是哪一种风格的领导，明白不同的事情应该站不同的立场从而避免掉进管理的五个误区，系统地测试出自己的管理风格，扬长避短，把自己打造成一个复合型的管理人才。

管好下属----领导力篇

第二剑：把权力升华为魅力—班组长的情境领导力(4D领导力)

第1讲：管理员工的三大范畴（态度 知识 技能）

第2讲：四种问题员工的识别

第3讲：教导的四阶段法和七步成才法

第4讲：如何利用经验萃取技术来催化教导成果

第5讲：四种员工在不同发展阶段的不同领导风格

第6讲：四种不同形态员工的管理策略和指导方法

第7讲：诊断在关键任务环境中的员工发展阶段

第8讲：学会调整自己的领导形态，以应对不同的情境

第9讲：如何对能人进行授权，如何对新进行教导，如何对老人进行激励，如何对庸人进行指挥。

经典讨论：新生代的员工到底是难管还是我们不会管?

经典测试：新生代员工的性格测试？

经典操练：员工离职的三大责任要素？

经典练习：员工离职三个高峰期的原因分析和对策

行动学习：《训练预定表》  《基于经验萃取的工作分解表》  《教导成果评估表》  《教练名单》 《部属情况表》  《部属辅导计划》 《部属辅导记录》  

解决问题： 系统地把员工区分为四大类：有能力想干，有能力不想干，没有能力想干，没有能力不想干，针对这四类员工分解选择授权 教练  顾问和指挥的方法。针对不同发展阶段的员工用不同的方法来管理，运用不同的情境来帮助员工成长，把员工不知道的教导成知道，不会做的教导成会做，做得不标准的教导成标准，做得不熟练的教导成熟练。从而大大地降低质量问题，安全事故和效率损失。同时帮企业培养一批教练并把有经验的员工的经验萃取出来形成经验的传承,解决了人的问题就解决了管理者的问题，就解决了领导力的问题。

第三剑：沟通从心开始---高情商的沟通艺术

第1讲：EQ与管理行为的关系

第2讲：沟通的四大模块

第3讲：如何与下级沟通

第4讲：如何与上级沟通

第5讲：跨部门如何沟通

第6讲：工作情境沟通

经典案例：给下属安排任务拒绝或是不执行如何沟通?

经典案例：员工上班玩手机说了不听应该如何沟通？

经典案例：部门之间不配合工作或是相互推诿应该怎么沟通？

经典案例：向上级汇报的问题老是不了了之应该如何沟通？

行动学习：《EQ导向问题分析表》  《积极反馈BIA》  《发展的反馈BID》 《5W2H任务布达表》 《解决员工抱怨的深度倾听表》

解决问题：学会沟通的四个要素的要法（有效表达，深度倾听  积极反馈  有效发问），让EQ引领沟通结果，以达到对上沟通有胆，对下沟通有心，部门沟通有肺，

管好工作----执行力篇

第四剑：改善从思维开始---班组长的精益改善

第1讲：平衡分析法：等待算一算

第2讲：动作分析法：动作理一理

第3讲：流程分析法：流程整一整

第4讲;  五五分析法：思维变一变

第5讲：人因工程法：疲劳消一消

经典案例：如何把员工的疲劳度从5级变为4级，提升人的效

经典案例：如何利用人机平衡来解决人等机器和机器等人的浪费，以提升设备的效率。

经典案例：如何利用思维的方法来对？目前的工作现状进行否定，以提升作业方法的效率。

课后作业： 《产线平衡分析表》  《人机平衡分析表,双手作业分析表》，《流程分析表》，

《五五分析表》，《降低员工疲劳度分析表》，

解决问题：帮助管理者突破习惯性思维，打开右脑，在不增加人力物力和财力的情况下，向平衡要效益，向流程要效益，向动作要效益，向思维要效益，向布局要效益。 把管理者培养成有“鹰之眼”系统发现改善点的能力，”啄木鸟之嘴”深度分析与改善问题的能力，学会利用精益的思维和方法来把企业有限的资源发挥到极限，以确保“产量，质量，成本，交期，安全和士气”的六大指标的达成。

第五剑：管理者的思维—高效的问题分析与解决能力

一：你看到的问题在哪里？　

1. 问题意识的培养与宣导

2. 生产现场的八大浪费

3. 生产现场常见的的问题

4. 分析问题的金钥匙－“5WHY”及“5W1H”

5. 生产的问题的可能原因

6. 生产问题的根本原因

7. 如何透过现象看清生产问题的本质？

8. 传统的解决问题的方法与系统地解决问题的方法

二：4M1E的控制 　

1. 企业**难的事就是让每一个员工做出**的业绩

2. 材料管理的五个要领

3. 作业标准OS&标准作业SO

4. 设备的全新自主保养理念

5. 产品环境和人文环境的剖析

三：问题分析改善的工具　

1. QCC品质管理圈

2. PST问题分析与解决的技术

3. 5C解决问题的五原则

4. 6标准差的DMAIC

四：问题分析与解决的思维

1. 逆向思维法；

2. 侧向思维法；

3. 发散思维法；

4. V型思维法；

5. 头脑风暴法；

6. 德尔菲法；

7. 六顶思考帽。

行动作业：问题分析解决报告 ，

解决问题：答案就在问题里面，持有问题的人是**清楚问题答案的，引导学员对自己工作的问题进行梳理，分类归纳，利用群策群力一起来探讨和研究，引爆发散思维，突破习惯性的视圈，让工作问题的解决流程化，系统化和结构化。，