——如何建立适应21世纪时代需求的管理模式？

——如何建立一体化的运营管理体系？

  为什么企业今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效管理，而企业管理能力提升仍然有限或者问题还是很多（甚至是更多）？为什么管理者不能系统思考变革的模式而总是“散装式”的思考？很多企业总是把管理拆散为战略、流程、绩效、质量等各自为政的管理模式，就像人头疼要把头剁下来治疗一样的不可思议，这种模式带来的结果就是各部门都有无数的制度、标准和流程，总是不能实现集中管理和持续改进！

“企业经营三大件：战略、运营、资源（人财物IT等）；

我们不缺老板们的战略或愿景；

我们更不缺人、财务、物等资源；

可是我们缺少高效的运营机制！”

一、 【背景】

保持组织持续竞争力是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。

业务需要端到端的流程；

管理需要系统化的思想；

业务与管理都需要IT的人性化服务！

二、 【课程价值】

1) 理解系统化的运营管理理念和方法

2) 了解企业运营管理的各类问题

3) 深刻认识“头痛医头，脚痛医脚”的变革弊端

4) 提升管理举措采纳率，学习和掌握国际先进的企业管理理念和方法

5) 提升组织运营管理能力

三、 【适合对象】

1) 追求高成长、管理效益的企业家和决策者

2) 企业战略、运营、管理部门、IT或管理层成员

四、 【课程时间】

1) 1天（针对管理层和核心成员）。

五、 【课程内容】

**部分：流程管理（21世纪：流程型组织建设）——“管事”

问题：

一． 为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？

二． 为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？

三． 为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？

四． 为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？

五． 为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?

。。。。。。

很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！

1) 认识流程及流程管理价值

您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。。。。。。

a) 什么是流程

b) 流程观念及带来的影响

c) 流程与工作流（ERP）的理解误区

d) 为什么那么多ERP都失败？

e) 流程与制度的区别

f) 流程管理及价值

g) 案例分享

2) 流程的有效执行机制

您组织的流程都能人性化使用吗？还是很多都只是能看看的流程？如果要推进流程管理和实现流程的持续改进，怎么做？。。。。。。

a) 流程管理理念

b) 流程管理特征

c) 流程管理发展阶段

d) 与传统流程管理的比较

e) 流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构（流程图）、PPI（流程指标）、流程审计制度、流程文化等

3) 流程管理实施的普遍问题

为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想，甚至是失败？长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响？我们应该吸取哪些教训？。。。。。。

a) 流程管理实施问题及分析

b) 流程与制度关系的混沌

c) 流程缺少有效的监管

4) 业务流程架构设计

您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗？是否每个部门都有自己流程？与其他部门之间的衔接都很清晰吗？影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致？组织有很多很多流程，是否都是散装的？如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……

a) 业务流程架构的概念

b) 设计业务流程架构的意义和作用

c) 业务流程架构设计方法（自顶向下、自底向上）

d) 国际国内知名企业案例

5) 流程管理体系的组织模式设计和监控

有的公司人力管流程，有的公司办公室管流程，有的公司财务管流程，有的公司IT管流程，那么到底该什么部门管呢？中国各级组织监管方法真的有效吗？。。。。。。

a) 流程管理的组织架构

b) 流程管理体系的监控部门职能职责

c) 处处可见的无效监管案例

d) 案例：有效的监管方法

e) 国际知名企业的案例分享

6) 流程型组织建设

a) 流程型组织概念

b) 流程型组织特征及组织架构

c) 流程型组织建设规划

d) 流程型组织的建设步骤和方法

7) 流程管理实施注意事项

a) 流程管理变革应注意的事项

b) 变革案例分享

第二部分：运营管理（组织高效管理模型）——“管人”

1） 强化过程的指标设计

a) 中国企业绩效考核问题

b) 流程绩效指标：PPI

c) PPI的设计方法（SCOR模型）

d) 中国企业为什么不能过于强化个体绩效？

e) 中国企业为什么不能过于强化KPI？

f) 指标库概念（KPI PPI）

g) 案例介绍

2） 制度管理与标准管理

a) 流程、制度和标准问题及案例分析

b) 流程、制度、标准概念及比较

c) 制度管理的改进建议

d) 标准管理的改进建议

e) 案例

3） 运营管理实践与建议

a) 什么叫系统观？

b) 组织运营管理体系模型（一体化体系）

c) 什么是企业财富库？

d) 如何让企业财富库实现基于岗位的应用？

e) 企业财富库（指标库、流程库、岗位库、考核库、制度库、标准库）与ISO、精益管理体系关系

f) 为什么咨询公司是知识传承做得**的行业？

g) 企业规范执行不力——监管问题与分析

h) 运营管理部门职能职责

i) 案例介绍

4） 管理的未来——人性化管理

a) 人性化的价值

b) 为什么管理需要人性化？

c) 流程、制度、标准该如何人性化？

d) 管理的终极目标：幸福企业！

e) 管理持续改进的建议

f) 总结