课程时间：2 天

目标学员：企业高、中层管理者，财务经理/主管/成本核算人员，部门经理，有兴趣进

一步提升的职业经理人

授课方式：讲授与学员参与多种形式相结合，情景练习和案例分析。

课程目标：帮助学员

1. 理解/掌握成本分析/控制的基本方法

2. 从战略的角度对成本管理进行重新定位

3. 探讨更具策略性的成本控制途径

4. 掌握**新成本核算/分析/管理方法/工具

5. 将成本控制作为持续努力的工作目标

一位学员曾向我们抱怨：他的公司和竞争对手打价格战，竞争对手竟然将价格降到了产品的成本线以下！学员很困惑：“他们的原材料、人工、费用等成本都和我们差不多，为什么要做赔本买卖呢？”经过吴老师分析后发现，该企业采用的是传统的成本分摊法，带有很大的局限性，其核算出来的结果扭曲了实际消耗的真实成本，比竞争对手高出了很多，所以不敢降价，因而失去了部分客户和市场；而竞争对手采用了更符合实际的作业成本法，按产品实际消耗了多少资源来核算成本，发现了许多降低成本的空间，利润不仅没有因降价而减少，反而因赢得了更多的客户和市场而大幅度增加。

对大多数企业来说，尽管每年都在想方设法削减成本费用，但收效甚微；当成本被削减到一定程度，再往下降似乎就很困难了；特别是近年来，由于通胀的压力，生产资料价格猛涨，人工成本倍增，降低成本的空间变得越来越小。如果这是您正面临的困扰，欢迎您来参加“成本分析与控制”培训课程，它将帮助您超越传统成本控制方法的局限性，从战略的角度重新定义成本习性，探讨更具策略性的成本管理方法，并掌握**新的成本控制工具。参加培训后您将学会如何从战略层面进行成本分析与管控，以及如何从源头上削减成本，将成本管理和提升企业竞争优势融为一体。

培训内容：

u 成本与决策

Ø 损益表的上线和底线

Ø 案例分析：是否接受这份订单？

Ø 成本决策应注意哪些问题？

Ø 为什么局部**优≠全局**优？

Ø 别忘了现金流

u 成本是怎样炼成的

Ø 成本的三要素

Ø 如何根据生产流程确定成本核算方法

Ø 如何区分损益性支出与资本性支出

Ø 标准成本测算举例

Ø 如何保证原料价格的相对稳定?

Ø 如何按生产计划确定员工人数/人工成本

Ø 部门费用预算的三大注意

Ø 经济采购量的预测方法

u 成本习性分析 

Ø 如何测算企业的保本点

Ø 贡献毛益法实例分析

Ø 低杠杆企业的经营关注点在哪里？

Ø 如何改善高杠杆企业的体质？

Ø 产品组合对经营结果的影响

Ø 固定成本与决策的关系

Ø 案例分析 - 自制还是外购？

Ø 案例分析 - 生产加工的优先排序

u 成本与流程优化

Ø 时间也是成本 - 影响企业竞争力的两个时间

Ø 为什么要优化流程

Ø 制约理论在成本管理中的应用

Ø 如何识别流程中的“瓶颈”？

Ø 持续改进的五个步骤

Ø 优化流程的几个基本思路

Ø 案例分析 - 如何给“瓶颈”松绑？

u 如何从源头上控制成本?

Ø 传统成本核算/控制方法的局限性

Ø 案例分析: 为什么采用不同的成本分摊法会导致不同的结论?

Ø 作业成本法核算原理/流程

Ø 活动引发成本—成本动因分析

Ø 如何区分策略性成本与非策略性成本？

Ø 如何识别增值活动VS非增值活动

Ø 降低成本从时间管理开始

Ø 案例分析 – 为什么水泵的价格“跌跌不休”？

u 如何降低资金成本？ 

Ø 资产负债表的五大块/两个平衡

Ø 流动资金的定义/计算方法

Ø 如何随时计算/缩短应收款周转天数？

Ø 如何实施有效的存货管理/控制？

Ø 维持企业正常运营至少需要多少流动资金？

Ø 资产增加就意味着保值/增值吗？

Ø 资本性支出前先算帐

Ø 资本结构的五种情况

Ø 如何恰当使用财务杠杆？

Ø 驱动企业增长的三个引擎

Ø 经济增加值（EVA）的理念及应用

Ø 案例分析 - 如何提高企业的“经济增加值”？

u 成本与绩效考核 

Ø 三种责任中心

Ø 如何让绩效考核成为战略管理的工具

Ø 利润中心主要绩效指标

Ø 成本中心主要绩效指标

Ø 投资中心主要绩效指标

Ø 能否将成本中心作为利润中心考核？

Ø 案例分析 —如何核算/分析质量成本？

Ø 案例分析 – 废品率是否越低越好？