美国哈弗大学会计学教授罗佰特﹒S﹒卡普兰：“利用管理会计信息改善企业经营并制定战略决策，这对中国企业今后的发展至关重要。” 公司现在已从工业时代的竞争转为信息时代的竞争。然而，信息时代的出现，淘汰了工业时代竞争的基本假设，企业不仅仅通过把快速发展的技术转化为实物资产及金融资产和负债方面的良好管理来获得可持续竞争优势。信息时代的环境要求新的能使竞争成功的生产能力、企业开发和促进它的无形资产的能力变得比投资和管理实物、有形资产的能力更重要得多。目前，中国企业对财务业绩评价系统普遍缺乏企业价值的评价，仅仅停留在短期利润指标上面，此机制对中国企业出现今天的困境有重大影响，我们应如何改变？ 中国企业和企业家们，从来没像今天这样经历着转型变革。自40年前的改革开放以来，中国的企业经历了由市场需求拉动的高速发展，很多企业——包括国企和民企——已经成为世界经济舞台上非常重要的角色。然而，今天的市场环境、商业模式和技术革命带来的巨大挑战，许多企企业的管理者们最重要的问题是如何建立一个表现卓越而又持续发展的组织，从而能够在今天交出满意答卷而又可以保证明天转变的速度和卓越。生活在一个竞争对手快速和毫不留情地利用你任何弱点而超越你的世界里，这是一个越来越不可能从过去推论出来的世界里。但令人苦恼的是，我们大多数企业的管理者知道如何建立一个能在短期内运行的组织，但不知道如何建立一个健康、有生命力、能够长期繁荣的组织。 在这种超动态、超竞争的环境中，每一个组织都必须建立起适应能力、创新精神和员工自觉——建立一个健康的组织——需要我们进行深刻反思。 本课程本身是管理会计的一个具有哲学性、时代性的新命题。本课程是咨询实践和管理实践的产物，不只是指引企业构筑健康组织，还是未来成功的思维模式——帮助组织更有生机和活力

全面认识管理会计的知识体系、理论基础。 掌握管理会计在绩效管理、战略管理、经营决策的工具和方法，助力企业价值创造。 掌握管理会计对企业风险管理的方法和工具，保障企业可持续经营 掌握通过财务数据透视企业经营，量化分析和决策方法。 本课程以华为的管理会计实践作为案例与学员们分享管理会计如何助力价值创造。

一、开启《管理会计》之旅

1、推开《管理会计》之门

1）《管理会计》起源与发展；

2） 认识什么是《管理会计》；

3） 信息技术对《管理会计》的影响；

4） 《管理会计》中国实践意义。

案例1：董事长对财务会计的抱怨

2、《管理会计》角色定位

1）《管理会计》与《财务会计》的区别与联系

2） 管理会计师职责

3） 财务职能再设计

4）《管理会计》知识框架/体系。

二、管理会计之中国实践意义

1  企业财务健康状况堪忧

1) 财务杠杆高、获利能力低；

2) 经营杠杆高，营运效率低。

3) 资产流动性差、自由现金流低

2  企业成长性破产多发频发

1）资产增长与收入增长背离；

2）收入增长与利润增长背离；

3）利润增长与经营现金流量增长背离

3  企业没有明确财务战略

1）缺乏投资战略：资产结构劣化；

2）缺乏筹资战略：资本结构劣化；

3）缺乏经营战略：盈利能力弱化。

4 管理会计思维助力企业健康增长

案例：华为的价值管理体系

三、企业成长的管理会计思维

1  太极生两仪：二元思维。

1）创造绩效与控制风险

2）资产结构与资本结构

3）业务一元与业务多元

4）增长速度的快与慢

5）短期利润与长期价值

6）朝阳产业与夕阳产业

7）有形资产与无形资产

2 基业长青的企业一定是财务健康的企业

1）财务是企业经营的本质

2）追求有利润的收入，有现金流的利润

3）构建健康友好的产业生态环境

3 价值**大化

1）保持合理增长速度，追求公司长期价值

2）有利润不等于创造价值

3）要关注降低成本，更要聚焦创造价值

4）资产不等于价值，追求资产轻型化

4 竞争战略的财务视角

1）抓住战略机会，要敢于投入，坚持投入

——抓住战略机会花多少钱都是有效的，抓不住机会，不花钱也是死亡；

2）持续创新，改变研发投入结构，扩大研究和创新投入比例

——集中优势资源，聚焦主航道和战略机会点，形成差异化和确立并扩大竞争优势。

3） **战略并购弥补公司核心竞争力短板

——资本运作以战略投资为目的，获取关键技术和能力，不是为了多元化。

5 加强计划、预算、核算体系建设

1）计划预算核算要对准战略，支撑经营活动和管理决策

——按照“战略计划——项目——预算”的逻辑建立预算制度

——预算必须与产出关联，与战略关联

——计划预算核算的源头是项目和客户

2） 适应机会和变化，实行弹性预算

四、 基业长青的管理会计思想

1  两手抓，两手都要硬。

——加强绩效管理和风险管理，两手抓，两手都要硬。

1）控制是为了更有效的增长

——只看到机会，忽视风险，缺乏有效控制是企业衰退之源

——保持扩张与控制的平衡

2）关注三类风险

——战略风险，如乐视、安邦等

——营运风险，如中兴公司的供应风险

——财务风险，如万达集团的资金短缺

2  基业长青的财务战略

1） 管理增长速度

——增长速度，受资源约束，过快过慢都可能导致企业出现问题，发展过快的公司破产的数量几乎根发展过慢的公司破产一样多。

2） 制定目标负债率

——合理利用财务杠杆可以增加股东财富，但负债是双刃剑，过高的财务杠杆会导致财务风险，甚至是财务危机。

3） 制订总体财务政策和指导方针

——公司的财务政策包含了公司的风险文化、经营的风险理念和筹资策略以及经营现金管

理策略。

——认清负债本质，优化公司发展的资本结构

——集中管控资金，保障资金安全

五、管理会计工具：集成成本管理

1、确定目标：我们的成本管理期望达到什么样的状况？

1）成本目标的层次和分类

案例6：A公司2018年成本目标

2）确定成本目标的三种方法

（1）目标成本法：成本目标=收入（单价）-目标利润（单位毛利）

（2）潜力分析法：成本分析——发现降低潜力——设定成本目标

（3）对比分析法：对标比较——设定成本目标

案例7：优衣库的目标成本法

2、成本分析：确定实际成本与目标成本差距？

1）定义成本中心：在哪里发生成本？

（1）按照产品定义成本中心（2）按照单位定义成本中心（3）按照价值链定义成本中心

2）寻找成本控制点：在哪里控制成本？

多数企业都需要关注的成本控制点：（1）定价（2）应收账款（3）存货（4）资产利用率

（5）生产能力利用率（6）资金成本（7）R&D（8）采购

3）分析成本降低潜力：成本控制目标如何实现？

案例：A公司产品定价与成本控制策略

4）编制成本预算

3、采取成本控制措施

1）落实成本控制责任

基本流程：建立成本控制委员会——明确成本控制权责——建立奖惩机制

2）建立成本动态数据库

3）严格过程管控

（1）培育成本文化（2）跟踪、监督和报告（3）内部审计

4、评估成本控制绩效

1）设计成本绩效KPI——按照成本责任中心设计KPI

2）评估成本绩效——统计分析成本数据

3）持续改进成本控制——推动PDCA循环

案例10：A公司成本绩效评估（KPI）