（6课时）

课程推荐

本课程是清华大学MBA总裁班、西安交通大学MBA的好评课程。用一句话评价本课程，是“学会做正确的事”。

课程综述

高层经理的职责，是“做正确的事”，换言之，高层经理对战略方向负责。企业战略，在管理上有三个入口，结构、机制、文化。本课程的教学目标，是围绕这三个战略入口，帮助高层经理，拓展视野、丰富技能。

课程收益

1. 调整结构：形成指向一致的公司目标。

2. 规划机制：固化基业常青的组织效能。

3. 塑造文化：塑造凝聚人心的企业文化。

适合对象

中高层经理、高层经理、董事会成员

内容目录

上午 9：00—12：00

**章 分层担责：各层经理的职责分工 （1课时）

第二章 结构管理：指向一致的公司目标 （2课时）

下午 13：30—16：30

第三章 机制管理：基业常青的组织效能 （2课时）

第四章 文化管理：凝聚人心的企业文化 （1课时）

课堂练习

小组练习1：研发中心的结构设置（半小时）

小组练习2：危机应对的机制设置（半小时）

小组练习3：企业理念的行为转化（半小时）

课堂案例

结构管理的三个案例

案例1，经典案例：福特汽车的结构缺失

案例2，时代案例：字节跳动的结构弹性

案例3，时代案例：李宁体育的结构调整

机制管理的三个案例

案例4，经典案例：毛奇开创的指挥机制

案例5，时代案例：小米创投的全新机制

案例6，时代案例：海底捞升级后台机制

文化管理的三个案例

案例7，经典案例：西南航空的文化优势

案例8，时代案例：阿里巴巴的价值排序

案例9，时代案例：龙湖地产的理念体系

课堂形式

讲师面授，**效果的学员人数为35人

分组学习，**效果的小组人数为5-7人

课程大纲

**章 分层担责：各层经理的职责分工

本章解答的问题：各层经理的职责有什么差别？

一 演化过程：管理是怎么发展的

1. 作业管理：把作业分解为动作，1911年

2. 岗位管理：把任务分解为作业，1916年

3. 流程管理：把项目分解为任务，1913年

4. 结构管理：把部门整合为组织，1946年

5. 机制管理：把组织整合为系统，1858年

6. 文化管理：把系统整合为社群，1972年

二 分层担责：各层经理怎么分工

1. 基层经理：过程监督、行为纠正、绩效指导

2. 中层经理：作业管理、岗位管理、流程管理

3. 高层经理：结构管理、机制管理、文化管理

ü 本章的教学目标：让学员了解各层经理的职责

第二章 结构管理：指向一致的公司目标

本章解答的问题：如何让各部门形成一致的目标？

一 什么是组织结构，双向过程

1. 目标分解：如何把组织目标分解为岗位目标

2. 成果合并：如何把岗位成果合并为组织成果

二 为什么要管理组织结构，协调目标

1. 提高目标的有效性：避免内在结构性冲突

2. 提高目标的达成率：避免目标与行动脱节

3. 提升目标的一致性：避免部门的各自为政

Ø 案例1，经典案例：福特汽车的结构缺失

三 组织结构是怎么发展的，探索演化

1. 行政线：直线制、直线参谋制、科层制

2. 专业线：职能制、矩阵制、决策执行制

3. 业务线：项目制、分支制、事业部制

Ø 案例2，时代案例：字节跳动的结构弹性

四 怎么分析组织结构，结构因素

1. 部门：同类任务的集中处理

2. 线路：任务信息的传递过程

3. 跨度：指令信息的有效幅度

4. 深度：指令信息的有效深度

5. 规范：任务操作的一致程度

6. 标准：任务信息的明确程度

五 组织结构有哪些形式，结构类型

1. 职能分工：分支制与连锁制

2. 责任方向：科层制与会众制

3. 决策形式：集中制与分布制

4. 优先顺序：直线制与职能制

5. 强化性状：辐射制与矩阵制

6. 应对问题：项目制与后台制

六 组织结构有什么作用，组织结构的效率

1. 规模导向的分支制，效率导向的连锁制

2. 贯彻导向的科层制，适应导向的会众制

3. 控制导向的集中制，创新导向的分布制

4. 事务导向的直线制，专业导向的职能制

5. 特色导向的辐射制，均衡导向的矩阵制

6. 解决问题的项目制，预防问题的后台制

Ø 案例3，时代案例：李宁体育的结构调整

七 怎样优化组织结构，实施步骤

1. 效能诊断：目标是否能有效达成

2. 结构分析：结构与目标是否一致

3. 结构优化：基于目标的结构调整

l 小组练习1：研发中心的结构设置

ü 本章的教学目标：让学员理解结构管理的原理和操作

第三章 机制管理：基业常青的组织效能

本章解答的问题：如何让组织的效能长期稳定？

一 什么是组织机制，效能主体

1. 效能区间：效能峰谷的变化区间

2. 效能周期：**效能的持续时间

二 为什么要管理组织机制，固化效能

1. 降低决策难度：决策过程的前置

2. 预防重大失误：核心能力后台化

3. 稳定组织效能：核心能力的传承

三 机制管理是怎么发展的，磨合演化

1. 董事会：关注未来，负责长期决策

2. 执行层：关注现在，负责运营指挥

3. 监事会：关注过去，负责监督追溯

Ø 案例4，经典案例：毛奇开创的指挥机制

四 怎样分析组织机制，机制因素

1. 组织形式：董事会、监事会、委员会、听证会、研讨会

2. 分权制衡：决策权、执行权、人事权、财务权、监督权

3. 决策循环：提案权、质询权、否决权、追溯权、发布权

4. 保障形式：后台职能、全员参与、平行项目、垂直小组

Ø 案例5，时代案例：小米创投的全新机制

五 机制有哪些保障作用，保障机制

1. 安全管理：如何预防安全事故

2. 员工权益：如何真正以人为本

3. 质量管理：如何稳步提高质量

4. 危机管理：如何应对突发事件

Ø 案例6，时代案例：海底捞升级后台机制

六 机制有哪些促进作用，促进机制

1. 颠覆创新：如何引导行业创新

2. 持续改善：如何保持行业领先

3. 品牌传播：如何培养用户习惯

4. 用户体验：如何培养用户忠诚

5. 人才开发：如何保障人才供应

七 怎样实施机制管理，实施步骤

1. 前置：重大决策的前置

2. 推演：前置决策的推演

3. 模拟：关键场景的模拟

4. 预案：场景预案的开发

5. 复盘：预案应用的改善

l 小组练习2：危机应对的机制设置

ü 本章的教学目标：让学员理解机制管理的原理和操作

第四章 文化管理：凝聚人心的企业文化

本章解答的问题：企业如何用文化凝聚人心？

一 什么是企业文化，企业人格

1. 共同观念：成员共同的内在信念

2. 共同行为：成员共有的行为习惯

二 为什么要管理企业文化，凝聚人心

1. 鼓舞士气：区分效率与意愿

2. 积累优势：区分实力与魅力

3. 代际传承：区分源流与人性

Ø 案例7，经典案例：西南航空的文化优势

三 现代文明有哪些观念基础，观念基础

1. 人际边界，他人的自主性

2. 独立人格，自我的独立性

3. 多元价值，价值的主观性

4. 实证精神，知识的客观性

Ø 案例8，时代案例：阿里巴巴的价值排序

四 怎样分析企业文化，文化维度

1. 权力：权力距离，等级或平等

2. 常态：默认常态，集体或个人

3. 成果：成果追求，数量或质量

4. 风险：风险偏好，回避或追求

5. 时间：时间取向，短期或长期

五 文化理念怎么排序，理论序列

1. 终极追求：成就、成长、幸福、健康

2. 交付成果：作品、方案、创意、绩效

3. 行为路径：探索、学习、协作、担当

4. 社会评价：忠诚、服从、诚信、友善

六 怎样观察企业文化，文化层次

1. 外在物质：环境、建筑、器物

2. 外化符号：标识、口号、概念

3. 外显语义：制度、规范、程序

4. 内化行为：方法、模式、习惯

5. 内隐观念：直觉、意识、信念

Ø 案例9，时代案例：龙湖地产的理念体系

七 怎样实施企业文化管理，文化塑造

1. 理念排序：文化理念的顺序排列

2. 场景选取：文化场景的对比选择

3. 范式转化：理念行为的提取固化

4. 行为训练：范式行为的训练辅导

5. 文化维护：文化因素的持续优化

l 小组练习3：企业理念的行为转化

ü 本章教学目标：让学员理解文化管理的原理和操作