课程推荐

本课程被清华大学职业经理训练中心，评为**受欢迎的领导力课程。课程实现了赋能的SOP化，用一句话描述本课程，是“像玩打怪升级游戏一样，学会赋能”。

课程背景

1. 彼得现象——无效勤奋：基层经理晋升到中层，要转变工作重点，因为中层的首要职责，不是亲力亲为地处理事务，而是**赋能，让下级能独当一面。不会赋能的中层经理，工作越勤奋，越不胜任岗位，这种勤奋和职责背离的现象，叫做“彼得现象”。企业消除彼得现象，要让中层经理学会赋能。

2. 角马困境——无效规模：东非草原的十万头角马，打不过十头狮子，因为角马不会协作。在公司里，中层经理陷入具体事务，无暇顾及协作，导致各个部门像一群角马。这样的公司，规模越大，效率越低，这种规模和效率背离的现象，叫做“角马困境”。企业走出角马困境，需要中层经理为下级赋能。

课程逻辑

1. 赋能的步骤——六步：能力发展有步骤，先改善个人层面的态度、认知、技巧，然后改善组织层面的流程、协作、创新。上级按照能力发展步骤，为下级赋能，像沿下坡滚雪球，雪球会越滚越大。本课程遵照能力发展步骤，设计赋能过程，让赋能像滚雪球一样，顺势而为、事半功倍。

2. 赋能的起点——动作：能力发展，从基本动作开始。以篮球为例，学习篮球技巧，要先学滑步、运球、投篮。上级为下级赋能，也要从倾听、表扬、建议，这些基本动作开始。基本动作不规范，能力很难提高。本课程提取了管理技能中的基本动作，让赋能脚踏实地。

3. 赋能的重点——行为：技巧是情景中的行为，例如篮球技巧，包括急停跳投、穿插上篮等等。上级为下级赋能，目标是重要情景中的关键行为，例如团队指导、流程优化。本课程锁定了重要情景中的关键行为，让赋能有的放矢。

4. 赋能的方式——示范：为下级赋能，上级要做示范。在关键行为上，上级做十分钟的示范，能让下级少走几年的弯路。本课程针对需要赋能的关键行为，列举了上级的示范要领，让赋能有章可循。

课程特色

1. 效果好：为了保证赋能效果，课程中的赋能进度，符合能力发展步骤。能力发展分为六个步骤，态度、认知、技巧、流程、协作、创新。

2. 效率高：为了提高赋能效率，本课程把赋能的关键行为，编写为九个标准操作程序（SOP）。有了SOP，学员学习赋能，就像学习广播体操一样。

内容目录

**章 了解赋能：怎样发现学知识、学技能的规律（1课时）

第二章 态度赋能：怎样培养有态度、能上进的下级（2课时）

第三章 认知赋能：怎样培养有思想、能决断的下级（1课时）

第四章 技巧赋能：怎样培养有技巧、能执行的下级（2课时）

第五章 流程赋能：怎样培养有章法、能改善的下级（2课时）

第六章 协作赋能：怎样培养有人缘、能合作的下级（1课时）

第七章 创新赋能：怎么培养有远见、能创新的下级（3课时）

课程收益

1. 态度赋能，提升中层经理激励下级的能力。

2. 技巧赋能，提升中层经理指导下级的能力。

3. 高效赋能，提高中层经理赋能下级的效率。

目标学员

规模企业的中基层经理、创业公司的中高层经理

课程进度

**天 上午 9：00—12：00

**章 了解赋能：怎样发现学知识、学技能的规律（1课时）

第二章 态度赋能：怎样培养有态度、能上进的下级（2课时）

**天 下午 13：30—16：30

第三章 认知赋能：怎样培养有思想、能决断的下级（1课时）

第四章 技巧赋能：怎样培养有技巧、能执行的下级（2课时）

第二天 上午 9：00—12：00

第五章 流程赋能：怎样培养有章法、能改善的下级（2课时）

第六章 协作赋能：怎样培养有人缘、能合作的下级（1课时）

第二天 下午 13：30—16：30

第七章 创新赋能：怎么培养有远见、能创新的下级（3课时）

课堂形式

1. 讲师面授，全程开放互动，学员在轻松的氛围中，学习知识和技能

2. 分组学习，在课程设计中，默认班级人数为35人、小组数量为5组

3. 课堂讨论，**效果的小组数量为5组，增加小组会延缓讨论进度

4. 小组训练，**效果的小组人数为7人，增加人数会降低训练效果

课堂道具

1. 无线话筒两个，一个用于讲师授课，另外一个用于学员发言

2. A1纸，每组三张，白板笔每组一支，用于小组讨论结果展示

3. 白板展示架，每组一个，或准备胶带，在墙上张贴讨论结果

4. A4纸，每人三张，书写笔每人一支，用于学员讨论时打草稿

SOP清单

操作程序1，对视：怎样展示领导气质

操作程序2：倾听：上级怎样倾听下级

操作程序3，表扬：上级怎样表扬下级

操作程序4，批评：上级怎样批评下级

操作程序5，采纳：上级怎样采纳建议

操作程序6，指导：上级怎样指导下级

操作程序7，复盘：上级怎样主持复盘

操作程序8，求助：上级怎样寻求支持

操作程序9，投标：上级怎么激发创新

课程大纲

**章 了解赋能：怎样发现学知识、学技能的规律

本章解答的问题：怎样成为下级的榜样？

一 意义：赋能有什么意义

1. 个人效率：避免勤奋不效率的“彼得现象”

2. 组织效率：避免规模不效率的“角马效应”

3. 领导力公式：“领导力”等于“领导技能”乘以“赋能”

二 原理：赋能有什么原理

1. 赋能四要素：激励、示范、演练、授权

2. 赋能三活动：能力模块化、模块化学习、能力重组

3. 赋能六步骤：态度、认知、技能、流程、协作、创新

三 方法：赋能用什么方法

1. 知识碎片化：理解基础概念

2. 技能动作化：规范基础动作

3. 能力体验化：体验情绪变化

四 榜样：成为下级的榜样

1. 印象领导力：如何内化领导力气质

2. 认知领导力：如何形成领导力思维

3. 语言领导力：如何形成领导力表达

l 操作程序1：对视，怎样展示领导气质

第二章 态度赋能：怎样培养有态度、能上进的下级

本章解答的问题：怎样激发下级自动自发？

一 直觉：了解自己的直觉

1. 单向直觉：单方面形成的人际直觉

2. 双向直觉：互动中形成的人际直觉

二 梳理：梳理自己的直觉

1. 厌恶梳理：了解自己的回避对象

2. 亲密梳理：了解自己的亲近对象

3. 友谊梳理：了解自己的合作对象

三 自尊：了解下级的自尊

1. 不上进的心理根源

2. 自我价值信念：我是不是有价值

3. 自我效能信念：我是不是有能力

四 唤醒：唤醒下级的自尊

1. 重塑价值信念：人皆为尧舜

2. 重塑效能信念：我的命运由我主宰

3. 自我效能信念：我是不是有能力

l 操作程序2：倾听，上级怎样倾听下级

五 表扬：强化下级的自信

1. 先验欣赏：对他人未来的积极判断

2. 极致预期：如何让自己具备表扬人的心态

l 操作程序3：表扬，上级怎样表扬下级

六 批评：纠正下级的错误

1. 批评的负作用：疏远回避

2. 五比一定律：表扬五次可以抵销一次批评的负作用

l 操作程序4：批评，上级怎样批评下级

第三章 认知赋能：怎样培养有思想、能决断的下级

本章解答的问题：怎样提高下级的认知水平和决断能力？

一 认知：了解下级的思维

1. 认知形式：直觉、情绪、理性

2. 弗林效应：智商为什么会逐年递增

3. 后喻文化：亲子关系对思维的影响

二 透视：透视思维的短板

1. 困惑失察：对困惑的习惯性忽略

2. 模糊容忍度：思维模糊的积极意义

3. 计划成本：思维模糊对计划的影响

三 发现：发现下级的智慧

1. 长段思考：单一思绪的长时段思考

2. 思考类型：回忆和创意的不同思考

3. 对话范式：什么环境塑造了思维的深度

四 训练：训练下级的思维

1. 主题重组：个人如何训练自己的深度思维

2. 拼图演讲：部门如何训练员工的深度思维

3. 迷你报告：公司如何训练员工的深度思维

五 营造：营造智慧的氛围

1. 平行观念：如何让头脑保持开放

2. 双向理解：个人如何训练自己的智慧

3. 魔鬼建议：部门如何训练员工的智慧

l 操作程序5：采纳，上级怎样采纳建议

六 决断：助力下级的决断

1. 决断类型：风格决策和分类决策

2. 形式匹配：决策类型与决策事项的匹配

3. 利益排序：预先梳理决策中的优先顺序

第四章 技巧赋能：怎样培养有技巧、能执行的下级

本章解答的问题：怎样提高下级的工作技巧和执行能力？

一 提取：提取工作的技巧

1. 动时分析：工作技巧的提取方法

2. 操作程序：工作技巧的表现形式

3. 作业管理：工作技巧的传承手段

二 突破：突破技巧的障碍

1. 技巧障碍：失败预判、批评内化、平庸主义

2. 失败预判：对自我事件的失败预判

3. 批评内化：外界消极评价的人格化

三 觉察：觉察技巧的动作

1. 动作自觉：动作的意识觉察与描述

2. 机制缺失：为什么有人会犯拖延症

3. 剧本叙述：怎样训练自己的动作自觉

四 启发：启发下级的自觉

1. 基础动作：规范技巧中的基础动作

2. 刻意练习：让下级形成高效的练习

l 操作程序6：指导，上级怎样指导下级

五 简化：简化下级的工作

1. 工作简化：如何让工作变得更高效

2. 岗位设计：如何让岗位设置更合理

3. 自我练习：如何**岗位拆分实现专业分工

六 规划：规划下级的发展

1. 技能通路：如何让技能成长成为必然

2. 晋升通路：如何让组织发展成为必然

3. 激活个体：如何让积极上进成为必然

第五章 流程赋能：怎样培养有章法、能改善的下级

本章要解答的问题：怎样提高下级的流程意识和改善能力？

一 章法：让下级理解流程

1. 流程管理：任务过程的要素化表达

2. 流程图标：任务要素的图形化表达

3. 流程启动：指令启动和情景启动的区别

二 程序：让下级理解程序

1. 经验操作：需要经验的任务操作

2. 程序操作：动作明确的任务操作

3. 程序编写：怎么编写标准操作程序

三 决策：让下级理解决策

1. 主观决策：基于个人判断的决策

2. 客观决策：基于客观标准的决策

3. 预案开发：如何把主观决策客观化

四 标准：让下级理解标准

1. 标准类型：外部标准和内部标准的区别

2. 外包类型：交付外包和可控外包的区别

3. 标准优化：如何开发适合企业状态的标准

五 释放：释放流程的效应

1. 流程效应：以极简作业实现极高效率

2. 极化效应：作业极简实现的复杂系统

3. 联动设置：流程转换的指令信号设置

ü 案例分析10：为什么公司后发先至，能够引领行业变革

六 优化：流程的持续优化

1. 被动流程：不可改变的刚性流程

2. 主动流程：动态优化的柔性流程

3. 优化备案：自下而上的优化模式

l 操作程序7：复盘，上级怎样主持复盘

第六章 协作赋能：怎样培养有人缘、能合作的下级

本章要解答的问题：怎样提高下级的合作意愿和协作能力？

一 原则：明确协作的原则

1. 属事协作：以事务为中心的协作

2. 人事背离：人与事的结构性冲突

3. 属事优先：明确冲突处理的原则

二 化解：化解协作的阻力

1. 协作阻力：人际间的攀比与相互妒忌

2. 攀比接纳：基于人际比较的自我接纳

3. 阻力化解：良性的接触与主题化讨论

三 模式：训练互动的模式

1. 对话模式：高调和谐的人际对话模式

2. 技能清单：良性人际互动方式的清单

3. 职业导师：辅导职场互动技能的导师

四 风格：塑造协作的风格

1. 需求明示：培养直言不讳的表达风格

2. 流程规划：培养事先规划的工作习惯

3. 项目招标：培养任人唯贤的执行风格

五 中心：成为团队的中心

1. 行为评价：基于行为的人际评价

2. 内控预设：基于内在因素的控制

3. 求助网络：开发对外部支持网络

l 操作程序8：求助，上级怎样寻求支持

六 常态：把协作变成常态

1. 常态应对：常态化的应对方案

2. 常态人选：协作人选的常态化

3. 常态团队：协作团队的常态化

第七章 创新赋能：怎样培养有远见、能创新的下级

本章要解答的问题：怎样提高下级的前瞻思维和创新能力？

一 定位：定位创新的能力

1. 改善能力：对现实的持续改善

2. 颠覆能力：对未来的大胆想象

3. 迭代能力：对理想的不断修订

二 特质：识别创新的特质

1. 感受追踪：感受过程的意识追踪

2. 感觉描述：创新能力的形成原因

3. 句式优化：创新能力的自我训练

三 引领：引领创新的方向

1. 升维规划：新增维度的性状规划

2. 审美升级：审美维度的产品升级

3. 功能升级：应用功能的产品升级

四 挖掘：挖掘创新的灵感

1. 应用分析：创新应用的开拓分析

2. 场景分析：产品场景的深化分析

3. 体验分析：个人体验的跟踪分析

五 构建：构建创新的机制

1. 头脑风暴：定向定期的集体思考

2. 平行小组：常设的职能辅助小组

3. 岗位轮换：制度设计的工作轮换

六 导入：导入创新的实践

1. 投标模拟：如何树立长远目标

2. 自我迭代：产品如何持续迭代

3. 支持争取：如何获得内部支持

l 操作程序9：投标，上级怎样激活创新