主讲：严旭培训目标：在这个课程中，老师将一步一步教您项目管理的基本概念和方法。包括如何定义、组织、计划、跟踪项目，并设法和日常事务性的工作或一般项目相结合起来。让学员掌握核心的项目管理理念及方法，帮助学员准确地定义、计划和管理日常比较复杂的事务项目或项目，这是专业人员（职业经理人）所必须具备的基本能力（硬技能）。
在当今这个复杂多变迅猛发展的商业环境中，旨在让您学到极其实用的复杂事务处理或项目管理技巧，以提升学员的工作质量及绩效，把符合业务目标的产品及时投放市场。
**生动的演示、结合学员实际工作的实战案例，学员们们将在培养有效的事务管理技巧的同时，获得即刻可用的工作方法和流程。学习结束时，您将应该能够将新的知识、技术、方法及流程应用到实际工作或项目中去。
行之有效的方法、强大的教学设计、因材施教的方案、灵活的演示、渊博的知识、丰富行业经验的项目管理专家，所有这一切为本课程的有效性提供了有力的保障。
课程特点
1. 基于国外知名企业IBM项目管理方法论及实战操作
2. 完整、全面地涉及到项目的论证、内部研发、实施与**终项目验收完整过程
3. 参照国际、国内项目实战经验与PMI理论体系
4. 独特的授课方式，以小班授课为主，采用MBA授课方式即案例讨论为主知识传授为辅；实战经验讲授为主，课堂教材为辅；鼓励学员突破式提问讨论为主，老师引导、启发为辅；老师归纳总结提炼为主，学员分享贡献为辅；实战真实全过程案例为主，小练习、小故事为辅
讲师特点
1. 经验丰富，1989年即从事项目研发，1995年进入联想集团从事项目管理工作，1998年在IBM全球服务部任项目经理，2000年开始即为IBM企业内训讲师，讲授项目管理系列课程，从基础到高级达7门以上
2. 正规专业，讲师是国际顶级项目管理培训公司（ESI）长期签约讲师，在国外接受过完整、系列的项目管理课程授课认证，具备国际专业项目管理讲师资格
3. 本地经验与国际结合，讲师曾经担任国内大型企业PMO负责人，曾经为企业培养、选拔、认证、评估过近千名高级项目经理，包括架构师、系统工程师、应用工程师。
4. 作为资项目经理，亲自交付过长达数年的ERP、CRM、管理咨询、系统集成、应用开发等诸多大型复杂跨国及国内项目
部分客户
主要客户列表（外资企业）
l IT及通信业：IBM、HP、CA、SunGard、摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信、 FlexTronix 、阿尔卡特朗讯
l 医药及医疗器械：辉瑞制药、诺和诺德、葛兰素史克、西门子医疗
l 工业、电气及能源：西门子、ABB、施耐德、宝德电器，飞利浦、德国博世（BOSH）、阿海珐、德国汉高、APC、日本欧姆龙、 Timken（美国铁姆肯）
l 石油化工：皇家壳牌、英国石油、阿克苏-诺贝尔化学、 Ingersollrand（英格索兰）
l 汽车：BMW、米其林、戴姆勒奔驰
l 金融、物流运输及零售：法国兴业银行、马士基、TNT、法国欧尚
主要客户列表（国内政府、企业及事业单位）
l IT及通信业：联想、神州数码、广东移动、东软公司，广州新太，北京电信规划研究院，北京联通、浙江电信、广州电信、北京卓望信息、金航数码
医药：达安基因、先声药业
l 媒体：优酷、央视国际、广电总局、国家外文局、创艺和弦、大业传媒
l 工业、电气、军工、制造业、工程机械、能源：青岛海尔、航天部5院、工信部54所、中船重工、美的电器、威灵电机、南车集团、中联重科、中煤能源、东风集团、东风零部件、东风商用车、金风科技
l 石油化工：海油工程、中海油服
l 金融：工商银行、工银瑞信、交通银行、泰隆银行、广发证券、广东人保、上海银行
l 其他：北京地税局、国电联合、北京全路通信号研究院、动向体育、风神物流 学员收益-**本课程培训，学员将意识并掌握：Ø 掌握项目管理的基本概念与方法，并与日常事务性工作或者一般项目相结合
Ø 掌握核心的项目管理理念及方法，并准确的定义、计划、管理复杂的事务性项目
Ø **实用的项目管理技巧，提升工作质量与技巧
Ø 与具有丰富实际经验和理论知识的老师进行双向交流，从老师近20年的跨国项目经历中直接获取成功经验和失败教训，结合您项目实践中遇到的问题进行研讨，并建立长期联系，以后随时咨询
Ø 把理论同实际结合起来，参与典型案例分析和项目实习，以及项目管理工具培训，您将获得具有实用价值的工作指南，真正得心应手于项目管理工作课程时间：3天授课方式以实战（项目相关游戏）的方式来模拟实战中的项目，同时配以简要的知识点讲解及经验分享。涉及到包括项目全生命周期。
学员在整个过程中行为举止将会反映出他们实际工作中的情形。在整个过程中将以游戏（学员）、经验教训总结（学员）、讨论（老师及学员）及知识讲解及总结指导（老师）方式展开。 课程大纲一、基本概念
1、项目管理的关键概念
2、项目的定义
3、项目管理定义
（1）讨论：哪些是项目，哪些不是项目
4、项目管理成功的因素
5、项目管理流程及生命周期
二、项目启动
1、了解高层管理人员的职责
2、项目选择
3、项目干系人
4、成功项目经理必备的特点
5、项目目标
示例 曼哈顿工程培养出的成功项目经理
6、三重约束
示例 登月项目
7、分析项目需求
8、目标分解
9、项目章程
（1）清晰的目标
（2）明确项目边界
（3）职责明确
学员用事先准备好的项目来进行实战演练，这个项目贯穿**天及第二天
实际项目演练
l 实际项目演练
l 工作上的项目
l 大约为期八个星期到半年（可以是一个大项目中的一部分，或子项目）
l **还未开始实施
三、项目计划
1、计划/实施比率
讨论计划和实施时间比重应该多大
2、工作分解（WBS）实操
（1）案例练习 – WBS
3、团队考虑及职责分配矩阵
4、WBS 词典 (Dictionary)
（1）示例 – WBS 词典
5、初步的时间估算
6、依赖关系-决定工作包或活动之间的依赖关系
示例 硬逻辑与软逻辑
7、网络图
（2）案例练习 – 网络图
8、职责矩阵职责方法
9、任务工期估算-具体可实操的方法
（1）小游戏－有趣的估算
10、工作量、工期概念
11、估算方法
（3）案例练习 – 工期估算
12、关键路径法
13、前推法、后推法、浮动
14、甘特图法
（4）案例练习 – 甘特图
15、里程碑
示例 里程碑图
16、进一步估算
参数估算、类比估算、PERT、自下而上的估算
方法示例
17、成本组成部分
直接成本与间接成本的具体估算方法
18、累积成本曲线
18、资源分析
资源分析工具：资源职责矩阵、资源甘特图、资源利用表、资源利用柱状图
19、资源侧面图及资源平衡
（5）案例练习 – 资源甘特图
20、项目计划的优化
综合考虑，在进度、资源、风险、成本等方面进行取舍-月亮王案例
21、加快进度方法：快速跟进及赶工法
22、风险的概念
l 进度风险
l 资源风险
l 范围风险
23、风险的分类
内部风险、外部风险；可控风险、不可控风险；纯风险、可保风险
24、风险识别与风险分析
风险识别方法举例、定量与定性风险风险、风险筛选与排序
25、预防措施和挽救措施
风险的起因与风险造成的后果
针对风险起因采取措施
针对风险后果采取措施
26、风险评估矩阵与风险管理矩阵
（6）案例练习–风险管理
27、项目计划的确认
28、设定项目基准
三个基准：时间、成本、范围
29、变更管理考虑
30、制定变更控制流程
31、项目计划冻结
32、移交给实施团队
（7）案例练习 – 计划质量审查
四、项目的执行、控制与收尾
1、跟踪的效益
2、跟踪策略
项目例会、项目绩效报告
3、项目数据收集与分析
进度数据、成本数据、范围数据
4、硬、软数据的比较 Hard & Soft Data
小故事－满天的星星
5、如何制定跟踪甘特图
示例 跟踪甘特图
5、项目情况收集方法
6、偏差分析、纠偏措施
示例－偏差趋势分析
7、项目报告、报告的信息量
8、报告的方法及格式
9、项目结束与总结
10、培训回顾与总结
