VUCA时代外部环境的volatility(易变性),uncertainty(不确定性),complexity(复杂性),ambiguity(模糊性)对集团型企业整体管控能力与战略协同能力提出了更高的要求：首先外部环境快速的迭代迫使企业集团必须提高自身的商业洞察力，以求**卓越的集团管控提升企业集团对外部环境的敏感性与敏捷性；其次互联网对传统产业产生了重要影响与冲击，迫使集团型企业积极进行产业的互联网转型，在转型过程中如何有效地赋能，提升子公司“试错”与“创新”能力显得尤为重要；再次在产业波动周期处于低迷的情况下，如何有效地指导子公司保持有效的战略定力；**后如何促进子公司的战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，控制扩张过程中的风险，也始终是众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。

佐佳咨询管理专家将与您分享《集团管控中国**实践2.0》课程，与您剖析国际与国内企业集团管控与战略执行的成功经验，与您探讨集团管控的本质目的，探讨如何在VUCA的环境下提升集团战略执行力。

（一）课程主题

在课程中，我们的咨询专家将与您探讨

ü 为什么说VUCA时代大型企业集团更加需要集团管控？

ü 如何打造卓越集团管控体系有效地“赋能”分子公司？

ü 如何理解集团战略规划与管控模式、组织流程、HR与企业文化逻辑关系？

ü 如何思考总部价值创造，组织战略协同，创造母合效应？

ü 如何设计集团管控模式，预防分子公司失控危机的发生？

ü 如何进行集团总部功能定位与权责划分？

ü 如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地？

ü 如何设计集团内控与风险管理体系？

ü 如何建设有效的集团人力资源与企业文化？

ü ……

（二） 课程收益                                                                                

ü 对集团战略与集团管控的全新认识与思考

ü 与**顶尖的咨询专家进行思想碰撞和交流

ü 与其他管理者共同开展分组实操演练

ü 学习掌握集团管控实践操作步骤与工具

（三） 课程对象

ü 集团公司董事长、CEO、总裁、副总裁、总监、HR总监

ü 集团总部战略管理部长、计划管理部长、管理创新部长、总裁办主任、HRCOE、SSC负责人等

ü 子公司董事长、总经理、副总经理、部门经理、外派财务总监、HRBP等

ü 专注于集团战略、集团管控、集团组织与集团HR、企业文化变革的研究人士

（四） 课程大纲   集团管控中国**实践（时间：12小时）1**部分 中国企业集团管控变革的内部挑战

头脑风暴：VUCA时代大型企业集团需要将什么置于管控核心？

VUCA时代提高大型企业集团商业洞察力的关键成功因素解密

集团战略与执行的桥梁——管控变革本质目的

集团管控4 X总模型解码

3.1规划与分解；3.2模式与准则；3.3流程与组织  3.4 HR与文化

集团管控体系建设五步法

**步 集团管控4 X诊断

第二步 集团战略规划与分解

第三步 管控模式选择与解码

第四步 管控流程与组织架构设计

第五步 HR与企业文化建设

案例——ABP股份、神华、中粮、华润集团2第二部分 集团战略规划与解码

1. 不必忙着管控，先来谈谈战略

2. 集团战略规划与单体公司战略规划的差异

3. 集团战略与业务战略、职能战略演绎的重点内容

案例：华为公司BLM规划与DEST战略管理流程

案例：阿里巴巴如何学习Google公司的OKR制度培育子公司创新能力？

4. 如何以战略地图为平台来规划并解码《十四五战略规划》?

n 认识《战略地图》 《平衡计分卡》 《战略行动计划表》

5. 集团多层级战略地图开发

n 集团层面战略图、卡、表演绎重点

n 业务层面战略图、卡、表演绎重点

n 职能层面战略图、卡、表演绎重点

案例：长安汽车CS15333集团战略规划与管理3第三部分 集团管控模式选择与解码（1）

什么是集团管控模式三分法？

金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点

不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态

集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征

集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法

案例——洛克西德-马丁、迪斯尼、博世（中国）、华润集团管控模式设计　

分小组讨论：某集团管控模式设计案例分析4第四部分 集团管控模式选择与解码（2）

母子公司组织功能定位

3．1总部价值创造思考   3．2总部价值创造与组织功能定位

治理模式

1．  2.1子公司类型与股权关系；2.2母子公司混合所有制；2.3母子公司董事会类型；2.4子公司董事会控制目标与控制力（子公司交叉持股）；2.5集团总部如何建设产权代表决策支持系统；2.6董事会机构与运行规则

2． 混合所有制国际与国内案例分享：洛克西德-马丁、波音公司、上海绿地集团

3.母子公司管控权责划分

3.1不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分

案例——中航工业LY母子公司管控权责划分示例5第五部分 管控流程与组织架构优化

管控模式、权责划分与管控流程、组织架构之间的关系

管理流程与集团组织架构设计四步法

2．1**步 管控流程与组织调研  2．2管控流程规划  2．3管控流程优化与部门设置

2．4管控流程制度与组织架构实施切换

管理流程与管控子功能关系

战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点

集团组织架构设计（不同管控模式下组织架构的不同类别）

集团组织架构演变：金字塔组织、创新型组织、进化型组织

案例：美宜佳集团打造平台型组织架构赋能分子公司战略执行

管控流程优化与风险管理关系

案例：波音公司、空客A380等国际集团流程管理与风险管理

分小组讨论：集团管控流程优化案例分析6第六部分 集团人力资源与文化管控

集团公司人力资源管控的关注点

1．1集团与分子公司人力资源规划  

1．2集团人力资源管控模式与三支柱（COE、HRBP、SSC）

1．3核心人才人力资源管控

（人才库建立、核心人才任职资格评价、继任计划、培训与轮岗计划）

1．4外派人员管理

(任用调配、权责、评价、激励）

1．5集团人力资源管理输出  

1．6子公司人力资源监督控制

（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）

1．7投资并购中的人力资源管理  

1．8集团本部人力资源管理

集团分层企业文化管理体系建设

案例：某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例（五） 讲师简介

秦杨勇 先生

上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问、南京佐佳企业管理咨询有限公司主管合伙人

曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学、复旦大学、上海交大海外教育学院等机构为其培训班学员提供专业培训

秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量**多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国**实践》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例·方法·工具》、《战略绩效管理》、《集团人力资源管控》、《基于平衡计分卡的公司战略规划》等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。

秦先生在十年多的管理咨询职业生涯中服务的客户有一汽集团、徐工集团、中国华电集团、中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、重庆长安汽车股份、东风康明斯发动机、中国储备粮总公司、飞乐股份沪工电器、山西潞安集团、中材科技股份、百思买五星电器、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、泸天化股份、中国人民保险公司（PICC）、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、浙江正德集团、山重建机有限公司、中国运载火箭研究院等企业。