培训目标和收益：
l **高互动、重实战的强化集训，学习和掌握专门针对研发人员的绩效管理方法和技巧；
l 分析专业技术人才的个性特点和强项弱项，为研发人员绩效管理奠定基石；
l 掌握对研发人员设定有效工作目标的手段和技巧，掌握从高层、到中层、再到个人的目标层层分解、逐项落实的方法和工具，建立从公司总目标、到部门分目标、再到团队和个人子目标的完善的、职责清晰的目标链；
l 掌握任务分析技巧，学会利用快捷工具编制紧凑的工作计划，掌握有效执行计划的手段；
l 了解如何对目标与计划的完成情况加以跟踪和考评，掌握PBC、360等绩效评估的实用方法，掌握积极公正、讲究实效的绩效管理手段，有效改进管理层和员工的工作业绩；
l 学会对研发人员的工作动机加以分析，掌握研发人员的激励技巧，以低成本的方法大幅提高员工工作绩效。
l 了解达成目标的有效执行手段和执行流程，强化研发过程的执行力。
l **规范高效的研发人员绩效管理，促进研发目标的顺利完成、个人能力的显著提高、管理层次的有效提升和企业业务的全面增长。
课程长度及人数限定：
l 3天，计3*6＝18小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
l 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过25人。
l 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。
作为情景互动式沙盘模拟培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算（16元×小组数＋48元）。此外，讲台必须是1.2米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程详细内容：
研发人员的强项和弱项Ø 研发人员的强项
以专业权威，影响事物进程
思维严谨，推断力强
计划周到，做事层次分明
善于解决疑难问题
一诺千金
Ø 研发人员的弱项
高智商、低情商
不屑处理人际关系
好钻牛角尖
拙于沟通和协调
单打独斗
市场意识少一根筋
大局观差强人意Ø 双重特征——是利还是弊？
重事不重人
顶真
追求完美
Ø 个人职业道路的两难选择
继续搞技术？
转向管理？
Ø 如何突破专业技术人才的发展瓶颈
克服转型恐惧症
对可能性敏感
从面向产品到面向市场
拥抱变革，持续创新
协同作战，双赢思维
发挥领导力和影响力l 案例分析ü 完美夫妻档：比尔•盖茨和梅琳达•盖茨
ü 通用公司专业人员的职业道路设计ü 研制同样功能的系统，我们输在那里？l 互动实践ü 点状黑暗思维
研发人员工作目标的设定方法和技巧Ø 目标管理，组织和个人业绩的推进剂
Ø 企业愿景决定了目标高度
Ø 滚动递进式的短、中、长期目标设计
Ø 制定有效目标的SMART黄金法则
明确性
可衡量性
责权对称性
现实性
时限性
Ø 目标层层分解、逐项落实的工具：OBS
Ø 技巧：规避目标陷阱的七要七不要
Ø 如何让目标具有挑战性
Ø 技巧：挑战性和现实性的平衡Ø 目标设定讲究平衡，周到考虑BSC
Ø 深度量化KPI——关键绩效指标的设计
Ø 目标设定和目标分解的步骤
构思愿景，制定公司战略规划
为高管设定目标
将公司目标分解到各部门
将部门目标分解到各团队
为每个员工设定目标
Ø 如何提高各级人员目标设定的匹配度
胜任素质分析
价值观VA测试环
Ø 发生分歧怎么办？
Ø 目标谈判：从目标磋商到目标认同l 案例分析ü 目标倒推
ü 跟踪职业人士20年ü 三位一体的个人业务承诺l 情景实践ü 短期和长期目标设计ü **对话解决分歧
基于目标的工作计划、业绩考评和绩效管理Ø 目标应该简明，计划应该详尽
Ø 不会任务分析，就不会制定行动计划
围绕目标，用WBS分解工作任务
责任者应该放在哪层工作包上？
明确完成标准
分析任务之间的约束关系
Ø 制定一个紧凑的工作进度计划
估计单项工作时间长度
**早开始 vs **迟完成
编制工作进度图表
设定检查节点
抓住关键路径，合理安排资源
Ø 从计划到行动
高绩效的执行和控制
资源冲突时的平衡技巧
当计划不如变化Ø 目标完成情况跟踪
用挣值工具进行趋势分析
用三明治方法作出及时反馈
用PDCA提高目标达成率
Ø 考核考核，究竟考核哪些方面？
Ø 目标评估的方法和技巧
如何准备评估报告
如何打分和评级
属下不服或有情绪，如何处理
Ø 绩效管理的成功做法和实用手段
KPI的关键——用数字解决关键问题
平衡计分卡——既看结果又看过程
年度PBC——个人业务一诺千金
360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论
交叉对比排队——消除专断和不公
Ø 让绩效改善与薪酬挂钩l 案例分析ü IBM销售、技术人员的不同考核方法
ü 对“助理主任”的评估报告ü 领导提出了不可能的任务截至日期
ü 我决不签字l 情景实践ü 工作分解和计划编制ü PDCA数字改进
研发人员工作动机分析和激励技巧Ø 需要激发动机，动机导致行为
Ø 人的需要层次分析
Ø 如何了解员工的工作动机
Ø 人的期望决定了人的行为强度
Ø 激励手段的两大类型
奖掖激励
威胁激励
Ø X管理还是Y管理
Ø 正强化和负强化
Ø 花钱的激励办法
Ø 不花钱的激励办法
Ø 学会赞美Ø 员工激励的实际操作技巧
加薪、晋升和职业发展道路设计
提供培训，个人企业双双得益
股份和股权激励
Ø 不同对象，不同激励
指挥型员工
关系型员工
智力型员工
工兵型员工
Ø 绩效考核的细节处理
满意怎么办，不满意怎么办
如果不公平，如何善后l 案例分析ü 获奖的离职者
ü 牛根生的财散人聚ü IBM技术人员的PBC绩效考核体系
ü 谈奉献还是谈公平l 互动实践ü 激励动机排序ü 一句话赞美
提升绩效达成率、强化研发执行力Ø 以目标为导向、以绩效为焦点
Ø 没有执行力，绩效目标就是一句空话
Ø 提升执行力的三大核心流程
目标定位，战略要对路
团队组建，用人要得当
运营实施，流程要规范
Ø 强化员工的绩效关注度和执行力
关注绩效是一种职业素养
开放思维，态度决定一切
富有责任感，把事情搞定Ø 关注客户，才是真正的关注绩效
Ø 管理层的强力执行手段
读懂企业，面向客户
正视现实，实事求是
设定目标，轻重有序
解决问题，及时跟进
考核检查，奖优罚劣
辅导员工，鼓励学习
自知之明，进退有度
Ø 高绩效、高执行力组织的五项修炼l 案例分析ü 没有执行力的计划：束之高阁的WBS
ü GE的绩效分类考核ü 营销付总在迟到问题上做文章
ü 华为的杀手锏l 情景实践ü 谁去挂铃铛？ü 手脚协调韵律操
