房地产工程全过程精细化管控与质量管理

（甲乙方工程管理尖锐问题剖析与解决）

课程背景：

在地产行业高周转、政府推广装配式及技术工人严重不足的情况下，工程人的压力明显加大，工期大幅压缩需要极强的部门协同与供应商管理能力，工人队伍的老化与短缺意味着用原有的方法管理劳务与施工单位已基本失效，新技术的不断出现与应用，使原有的知识与技能过时，工程管理如何适应速度更快、质量更优、成本更省的要求？面对竞争，工程管理除了及时完成样板区及达到预售进度外，如何从产品竞争力的维度深入挖掘工程的技术，为营销提供支持，在大开大合的情况下，如何协同营销进行进度调整与全员营销配合才能体现工程的价值？

课程特色：全程干货，直击工程管理痛点，学了能用，用了有效！

本课程培训是老师近30年一线工程管理经验的总结，结合了诸多标杆企业的工程管理实践，运用管理学与项目管理等深入分析，因而既具有很强的实战性，又独树一帜，自成体系。无论是标杆企业的工程老将，还是工程管理的新生力量，都能从老师的课程中受益非浅。老将们说：“这是**接地气的工程课，讲的都是工程管理的难点重点，能落地”。新生力量说：“老师的培训干货满满，让我们从工程管理的**步就走对方向，而不会被实践中的一些不规范或错误做法带歪”。你想提升工程管理能力吗，你想提升公司工程管理的效果吗……

课程收益：

1、学会从经营与客户的角度思考工程管理的价值

2、学习价值导向管理，减少无效成本与客户不满意

3、掌握计划、质量管理的方法，学习系统分析问题

4、学习有效考察与管理供应商，提高管理的针对性

学员对象：

房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、工程部经理等

主要内容：

一 经验很重要，但过时的理念与知识是负资产

许多人注意到了地产政策与竞争形势的风云变幻，但少数人认识到了行业模式、技术等方面的深刻变化，前者不可控，后者首先需要准确认知并转变观念，才能在工程管理中有的放矢。那么行业到底发生了哪些深刻影响工程管理有效性的变化了呢？

新形势下的五大挑战。标杆企业都在实行高周转，成长型企业需要跟进吗？装配式建筑真的有钱途吗，不做装配式建筑，会被行业淘汰吗？环保、扬尘治理频频紧逼，工期又要延误了，这些因素真的不可控吗？

新的形势要求有新的工程管理理念与方式。面对激烈的竞争，更快、更好与更便宜的市场要求，企业面对的却是成本快速上升、部门各自为战、质量不断群诉爆发的困境，作为工程管理的你和公司如何应对才能游刃有余？

二 工程如何策划才能在开工前就将多数问题解决

工程管理四大阶段：项目前期阶段-准备阶段-实施阶段-收尾验收与交付。不谋全局者不足以谋一域，工程管理**重要的能力不仅仅是计划，更需要全局的工程策划与关键任务的专项工程策划。那么，如何做有效的策划而不是流于形式呢？

标杆项目管理大纲示例及分析，策划有重点无定法！

项目总平面策划。甲方为什么要做总平面策划，这不是总包的工作吗？当然不是！作为甲方的三次或四次总平策划，要避免哪些问题。

某项目的三次总平面策划图存在的问题

景观示范区与样板房管理核心要点。许多前二十强企业的样板区展示从开工到开放要3-4个月，而头部企业可以在40天左右完成，其中的差距在哪？集团的快周转要求如何在本阶段的工程管理上落实？

² 进度管控。责任划分，确定范围-设计、成本、工程（三方）采取的技术、经济、组织措施

² 质量管理。责任划分，质量标准-常见问题-原因分析-三方责任划分-过程控制

² 某标杆样板房模板分析及再思考。设计、招采究竟如何配合，才能达到快而不乱。目前，有的企业为快而快，图纸未确定、手续协调不到位就盲目开工，导致返工、停工及大量索赔，这种行为会埋下巨大隐患。

基础与土方阶段文明施工。南方某国企总包招标中，给了总包3.89%的安全文明施工措施费，但中标后总包不愿在安全文明上投入，双方对有关安全文明标准相差较大，如何解决对标准理解上的不一致，政府规定安全文明费用不准下浮竞争，是不是甲方就对此没有办法了？有企业要求文明施工常态化，按省级文明文明工地要求，实际根本做不到，工程管理如何制定切实可行的文明施工标准？

主体阶段的质量安全管理。**简单也**容易出问题！人机料法环哪个是质量管理的关键？样板先行为什么仍然问题很多？此阶段安全文明施工如何抓住重点？

装修与管网阶段的冲突问题。如何解决工作面、移交质量、水平与垂直运输、成品保护与文明施工等问题。

分享：某企业室外工程管理

验收与交付阶段的印象管理。如何对主管部门进行印象管理，如何做好工地开放与开放后管理，如何解决收尾整改慢？交付时如何保证快速维修？

展示：某项目收尾问题检查表

三 进度精细化管理主要方法与要点

问题1 某项目展示区正处于关键阶段，但总包却在配合上屡出问题，下点小雨或预报第二天可能有雨，工人就不来上班了，明明工期很紧，晚上却没有人加班，在中秋及端午的前一天，老板说工人照常上班，工人却自己放假了……

Ø 新时代的农民工如何管理才能配合甲方进度？

问题2 某项目货量区抢工过程中，有两栋楼因自有班组人员不足，都使用了点工，一个成功抢工，一个未赶上，原定的样板房只好改到另一栋楼上，而抢工失败的楼栋花的抢工费用更高，楼栋抢工成功的前提是什么？

Ø 抢工不是加人加班那么简单，有一定的条件限制

问题3 某售楼处停车场在场地平整过程中，遭遇附近村民阻拦，说他们家的祖坟在地块内，具体位置不清楚，停车场施工因此延后两星期，工程实施中怎样避免类似问题发生

Ø 工程准备阶段或工作面移交要注意哪些问题，才能避免后期进度风险

问题4 某企业要做一层毛坯交房实体样板，工期一个月，以前做实体样板公司工程总都会花很大精力在上面，这次项目新任工程总出色地完成了任务。在图纸方案已确定，他是如何与招采等高效沟通的呢？

Ø 部门沟通效率提升，不是多吃饭而是要有方法工具

问题5 周例会作为解决项目问题与推进公司运营计划的基础，其效率如何直接影响**终的计划完成，许多项目工程周例会，通常监理的各标段土建点评问题，后面甲方发言时土建工程师也是轮流发言，安装同样如此。周五开的会，下周三才出会议纪要。如何提高会议过程与结果的高效？

Ø 工程会议管理的关键点分析

问题6 作为项目公司，有些问题需要集团相关部门或领导决策如涉及较大金额的签证索赔，样板房方案的及时批准，但领导决策要专业能力及相关信息，如何让领导不成为拖项目计划的短板？

Ø 标杆企业的决策会议管理，如何保证质量与及时性

问题7 计划管理中**大的问题是计划不如变化快，而一是工程延误，多数人的反应是施工单位加人加班加机械，有的项目甲方压着施工单位加班，但突击加班后，工地却处于窝工状态，甲乙方矛盾升级，如何管控计划执行风险？

Ø 计划滞后三方原因分析及计划落后情况下的抢工措施-技术、组织、经济

问题8 面对市场竞争，许多企业提出了高周转，但执行过程中措施不落地，某标杆要求施工单位展示区2个月开放，总包认为不可行，甚至怀疑甲方的专业性，作为甲方如何保证关键节点的落地，各部门如何配合？

Ø 标杆企业展示区快速开放的三个关键-标准化、要求细、前置

四 工程品质精细化管理重点分析

普遍问题  目前许多企业，质量说起来**重要，考核中却**不重要，**高领导会亲自抓融资、营销、进度，却很少有高层领导亲自抓质量。因此 质量管理的**重点是提升领导层的质量理念，从绩效考核等方面保证质量的落地。

Ø 提升质量理念与认识

² 质量≠施工质量

² 标杆的质量文化如工程师文化、质量大奖

² 学习标杆匠心让技术与质量为营销赋能

问题1 某标杆经过几年的实测实量管理，合格率达到了95%，内部认为品质有很大提升，但客户部门调查却显示，业主对质量的认可度却下降了，如何在保证安全与功能的前提下，聚焦业主的关切。

施工质量管理-客户敏感点，

问题2 某成长型企业图纸发下去，相关部门审图前提不出问题，施工后发现问题一大堆。某前30强企业图纸质量设计部门认可了，招采中却发现大量问题，不得不多次澄清直至重新招标，如何才能提高甲方审图的效果，如何保证监理、施工及甲方认真审图，而不是走形式？

标杆的图纸审查方法与借鉴

问题3 某标杆65万方大盘，三年开发完成，采用设计总包形式，总负责为境外公司，负责方案及扩初，地方设计院负责施工图，在展示区及工程实施中，涉及大量的图纸协调，如何保证图纸质量，如何保证图纸问题不影响现场进度？

标杆企业如何**设计管理，保证图纸、方案质量，

问题4 渗漏空鼓开裂一直是房屋交付投诉的三大问题，也是许多开发商头痛的问题，新的规范将地下室外墙防水年限提高到了50年。传统的防水主要在材料与工艺上下功夫如外墙脚手洞修补，要找有责任心的手艺好的师傅，先湿润后用微膨胀砼分两次修补，而责任心与道德是我们这个时代**欠缺的，实际上我们从减少渗漏通道、减少雨水积存的思路，从科技手段的应用思路才能更好地解决。

渗漏问题探讨及有效防治

问题5 样板管理是质量管理一个很重要的方面，但目前许多企业经常出现样板很好，但大面实施后，效果严重走样。也有一些单位，重点部位设计选样效果不错，但实际材料做出来的效果却差了许多，如何才能真正做到实施效果样板化？

材料、工艺、效果、营销样板管理的要点与三层砌体样板的实施关键

问题6 近两年，多地出现砼试块合格，但主体砼回弹质量不合格的情况，某企业曾因此停工5个月，作为政府重点工程的地铁多次曝出电缆质量问题，为什么施工单位这样做，作为甲方，如何在假冒伪劣产品横行的市环境中，真正做好砼、钢筋、防水、线缆等关键材料的质量关呢？

甲方材料质量管理的重点，成本部如何协助材料质量把控

问题7 展示区作为营销的重要道具，一直受到地产企业的重视，但细节方面做得不好，就可能成为竞争对手的靶子，某豪宅的售楼处入口富丽堂皇，但30米外的围挡却破损严重、植物枯死、车辆乱停。甲方工程与营销如何打破边界，共同将展示区质量打造好。

Ø 展示区品质管理重点与技术营销

问题9 好的队伍做出好的质量不足为奇，如何**过程管理将一个集团内倒数**的项目变成一个质量标兵，只要方法行当，你也可以做到。

施工质量管理的关键要点-从倒数到**是如何发生的，多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理。

Ø 龙湖集团品质管理要点

² 第三方检测与飞检

² 关键人员召回机制

² 供应商评价的细节

科技才是品质的保证。

² 标杆系列实用小工具

² 铝模深化设计控制点

五 交付阶段的工程精细化管理

在手工操作为主的建筑市场，质量缺陷很难完全难免，同时客户权利意识与专业知识迅速提高，对质量的要求很高，带来了巨大的维修压力，良好的投诉与维修处理作为工程管理的延伸，既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度，又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。

Ø 什么原因导致了交房交锋-开发、市场与购房者分析

² 交房是一场盛大的营销活动，交房≠把房子交给业主

Ø 工地开放日管理

展示：XX工地开放日标准

问题1 交房前的内部查验整改效率如何，直接影响**终的交房效果，有些项目施工、监理验房走形式，过分依赖甲方，有时三方一起查验，也不能一次查全问题，如何解决问题查找低效的情况？如何让监理、施工认真查验？

交付前分户验收与整改“一房三验”的工具与样板组织

问题2 为了保证整改速度，一些标杆规定此阶段乙方整改人员的数量并有重罚措施，这种做法要么企业付出过高的隐形成本而不知，要么带来双方的矛盾的激化，如何保证整改速度并且平衡双方的成本？

Ø 此阶段集中整改的合理安排，不要试图在**后阶段解决全部问题，过程整改**重要。

问题3 许多企业都有交付前的集团评估，一些项目按内部评估结果，不具备交房条件，但项目总说交房绝对没问题，事实上交房效果的确很好。当内部标准与客户认知不一致的情况下，如何处理？

Ø 需要关注客户交房评估，但不能放弃公司的专业判断与整体水准，让客户真正安心

展示：XX集团交付评估表

问题4 在交房过程中，一些企业提出小问题半小时到解决，一般问题小时解决，并在集中交房阶段就进行快修，这种做法是否确有必要？

Ø 快修的组织与时间要求

Ø 客户入住管理

展示：XX交房准备与流程

展示：XX交房验收表

案例：如何平衡成本、观感与客房满意

问题5 在交房后的整改阶段，一些施工单位响应不及时或多次维修都解决不了问题，给企业及客户带来极大的负面影响，此时，如何规范启用第三方维修，防止纠纷？

Ø 合同中对交房维修的约定及执行中的证据留存

六 标杆企业工程精细化管理的核心

问题1 什么样的工程管理模式才**。某百强企业，甲方、监理及施工的工程管理人员均为一批人，某些标杆企业有自己的监理，那么，企业应该选择什么样的工程管理模式才是合适的？

Ø 正确认识甲方、总包、监理的关系是有效施工管理的前提

问题2 某标杆企业选择了某中字头企业为总包，但合作中发现其能力严重不足，**后不得不将其出场。某区域标杆在新进入一城市时，选择了当地一家特级企业，项目为公司直接管理，但过程中，进度管理很不理想，有时好不容易政府同意砼可以浇筑，但总包的质检部门却不同意。那么，什么样的施工单位才是好的，如何选择到好的企业？

Ø 优秀甲方能力的四个方面（识别、吸引、管控、培育）

² 总包考察如何炼就火眼金睛（什么是总包考察的“三看三不看”？为什么我们建议企业考察施工单位时不看万科龙湖中海等项目？）

分析V总包考察表，照搬标杆企业，不理解逻辑会严重水土不服！施工单位考察需要真正掌握的三个重点！

问题3 某企业在入户门招标中，选择了行业前列的一家单位，可在配合中，其服务及安装速度并不如当地一些小的供应商，后期招标中，该企业就改变了策略。为什么大企业反而赶不上一些小企业，对企业而言，究竟该如何选择供应商？

Ø 供应商考察怎样才不会被迷惑（绝对实力不等于与相对实力，态度与实力哪个更重要，企业与个人诚信如何判断，常见问题应对）。

问题4 一剖析老板是某集团管理标杆，质量安全文明经常被表扬，但其新项目却接连出现问题如管理人员不足、资金缺乏，原因是其内外部的施工规模超过了自身实力，那么在考察及进场后如何快速发现这种问题并避免呢？

Ø 为什么要关注关键人财务能力的变化

1 单位与项目经理谁对项目负责，负什么责任

2目前施工企业的管理模式主要是什么

3关键人财务能力恶化的后果是什么

4如何预知关键人财务恶化？

Ø 施工管理的631原则

² 施工管理的成效在施工开始前就决定了

           展示：某企业建筑标准做法

讨论：总包界面究竟如何划分

展示：XX工程策划

展示：工程管理关键细节

问题5 在工程管理的前期，对总包的管理常常因为各种原因甲方放松了对质量与安全文明的管理，后期，甲方意识到问题想加强管理，却常常力不人心，如何解决进度与质量的矛盾，如何抓好总包的管理？

Ø 管理好总包、监理才能纲举目张

² 良好的开端是成功的一半（充分重视进场交底会、首次工程例会、首次验收、首次考核）

² 知己知彼才能百战不殆（人员数量、主要人员能力、主要班组情况，分配机制与公司的真正关系，开工一个月必须搞清楚）

² 如何按合同管理。奖惩是否要都要严格依据合同？合同中模糊的地方怎么办？工程部是否有一定的财务收支权？

问题6 许多甲方对监理很不认同，有时监理沦为签字监理，但同时，一些企业却将监理的作用发挥得淋漓尽致，取得了较好的效果，那么如何管理监理才能达到双赢的效果呢？

Ø 如何**合同调动监理的积极性？

问题7 在企业发展过程中，有各种各样的关系单位，有的关系单位自恃有背景，对甲方并不买帐，许多甲方对这些单位不知道如何有效管理，管得严了，怕被穿小鞋，自己可能先下岗；不管吧，现场都学着，整个现场面临失控风险。究竟该如何管理关系单位，才是对企业与个人的负责？

Ø 工程管理过程的资源如何整合。谁是你的资源，如何积累资源，整合的几种方法。

Ø 工程师精神是才是工程管理的匠心。什么样的人才是合格的工程师？

讨论：如何判断人是否是一个优秀的工程师？PHC桩为何要堵芯，房间砌体顶部为何要塞紧，电缆为何是一股股细线，为什么消防水泵不用变频的，为什么工程量计算有的用净尺寸、有的用中心线？

案例：政府等关系推荐的单位如何管理

Ø 有关施工管理问题讨论

² 总包索赔处理

部分企业及学员工程课程反馈

 

主讲老师简介：

刘祥老师

南京大学工商管理硕士（MBA），工学学士，高级工程师。20余年工程与标杆房企任职经历；原龙湖地产工程总，现分管某标杆房企的工程、成本招采与设计管理 ，曾任职龙湖、万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等行业领先企业；先后担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等职。刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践，又有多个标杆地产企业大型商业与住宅项目的直接管理经验,直接管理过的项目面积超过300万平方，在不同性质与规模企业中负责过从设计、施工与材料的一线招采与条线管控。他的专长领域包括工程管理（精细化、大穿插、精装修等）、招采及合同管理、房地产运营管理、地产成本管理等，是一位实战型的房地产专业培训师。

他对施工、监理的阶段评估结果直达其总经理，提升了项目管理水平，现在此方法被某标杆广泛使用；

他对下属进行通用管理培训，提升了对乙方的管控能力；

他率先提出并运用价值导向的工程管理理念，帮助某企业迅速扭转了工程管理的被动局面，助力企业从夺得本市**个商业广厦奖；

他对成本与招采管理的要求是，**次就要做得和专家一样出色，并因此赢得业主的高度信任，他认为笼统地提“供应商是我们的同路人”是有害的；万科等标杆的供应商评估与考察，一般企业不能直接运用；

主要管理经验

n 江苏XX建工集团，集团合同管理与生产管理。

n 龙湖水晶郦城等项目的工程与成本管理。

n 江苏省建设厅办公楼、南京市政府办公楼等工程与精装、机电的招采管理。

n 润枫国际项目管理公司，南京国际学校、欧尚超市、均瑶国际广场等工程与成本管理。

n 南京丰盛集团地产成本管理咨询

n 湖北风神新能源工程管理咨询

n 重庆某地产公司工程与成本管理咨询

n 山东XX商务区项目成本、工程及设计管理。

n 目前负责某地产集团工程、招采成本与设计管理。