创新思维与创新管理

背景

在企业初创的时期，所有的员工都有一个共同的愿景，就是让企业能够生存下去。那个时候，虽然会有一些内部矛盾出现，但在共同的愿景的驱使下，也总能互相容忍及合作。在企业渡过生存阶段进入稳定期后，公司的发展进入平稳的阶段，在进入平稳阶段后，关键绩效指标的趋势下，各个部门开始追求自己的绩效大于公司整体的绩效；各个部门为追求自己的绩效，就开始在自己部门的周围开始挖护城河建立壁垒。在这样的工作氛围下，快速成长就难以达成。

从来不缺创新能力，就缺创新环境。

创新思维及创新管理必定是由上至下的一个过程，也就是创新是从中高管理层发起后，提供一个能够滋养创新思维的环境 － 硬件及软件。然而中高管理层都是很有经验及知识的一群精英，对于许多的事情都有自己的想法，对于所谓的新观念是采取观察、冷漠、排斥或拒绝的态度。一般的创新课程内容都是以创新工具及创新观念，所以讲授许多的创新的必要性、创新工具的使用、创新流程和模型，都是聚焦于理性层面的知识，却无法让中高管理层在课后产生变化。那是因为创新不只是知识，更是一种情感的触动及领悟而推动的行为改变。

创新是无法管理，只能提供环境滋养创新。

课程目的

本课程的设计是从创新体验的开始，进入到创新文化的建立，在建立虚拟的威胁后，进行创新思维的攻击虚拟威胁，**后推动组织及流程的改变达成创新。

● 让学员体验创新的快乐，并订定创新文化的准则

● 学习创新是来自内部激励，而非外部激励

● 建立滋养创新的环境

● 面对虚拟威胁后的创新过程

● 如何运用阿西工作法来建立工作秩序，推动创新的改革

● 讲师的创新案例分享

课程大纲

**单元 创新体验活动

创新不止是创新思维和创新技术的使用，更重要是在于培养一个创新的环境，而适合创新的环境是由管理人员所创立的。也就是说，创新不是要求出来的，创新是成长出来的。更重要的是一群管理人员而不是某个管理人员。所以，管理人员需要有一致的理念和行为规范以滋养创新的环境。然而，一致的行为是来自于管理人员的观念，而管理人员如果没有办法从理性层次的理解深入到感性层次的领悟，管理人员是无法产生相同的观念，进而发展出一致的行为规范。共同的行为规范是创作团队合作**重要的基石之一，有相同的理念才有合作的发生。

● 创新活动：支援潘多拉星球的杰克。在这个活动中，会让学员进入一个虚拟的环境，抛开平时的束缚，用快节奏的方式去设计一个新的登陆设备，再进行实体的验证。这个时候，创新的行为就会出现。

● 总结：创新文化的准则。活动后，就会提出一连串的问题，要求学员进行讨论及总结。从他们是如何发展新的登陆设备，在讨论的过程中，他们是如何互动，有什么行为推动创新，而哪些行为会阻碍创新。**后，就会总结出一套大家认同创新文化的行为准则。

第二单元 滋养创新的环境

创新是无法要求出来的，而是在一个适当的环境，让员工发展内在驱动力，透过这个内在驱动力来进行创新的。当管理人员了解内在驱动力的原理，才能抛弃过去的胡萝卜及大棒的外在激励方式，而是要开始学习使用内在激励方式。这个单元就是承接前一个单元，从共同的行为准则，进一步来探讨：如何做。当学员学习新的激励方式，就从过去只想到自己，拓展到去聆听别人是否有创新的想法，懂得用什么不同的方式与别人沟通。

● 录像带分享：驱动力。这是丹尼尔·平克在 TedTalk 中的演讲。丹尼尔•平克（Daniel H. Pink）趋势专家、《全新思维》作者，畅销书作家，、《哈佛商业评论》、《快公司》和《连线》杂志撰稿人，美国前副总统戈尔及白宫行政部门演讲稿撰写人。在这段录像带中，他用诙谐的方式，用证据来证明，内在驱动力的存在及有效性。在录像带结束后，就进行讨论：我们平常工作中，有哪些机会错失激发内在驱动力的机会。

● ABC 行为模型：这是一个非常有名的行为心理学理论，然而一般的课程只是说明这个理论。在这个单元，会带领学员使用这个理论的步骤，让学员发展出适当的行为来对待员工（同事），进而发展创新能力（或是任何期望员工/同事所采取的行为）。

● 案例分享：建立销售主管做销售辅导的习惯。讲师使用过去在 DHL 的工作经验，如何让销售主管养成辅导销售代表的习惯，也让销售代表感受到辅导的力量，进而主动邀请主管进行辅导。

● 活动：建立滋养创新的环境。在这个活动中，会让各组选择他们期望发生的行为，在运用 ABC 行为模型的工具，来发展他们对待员工/同事的方式，来激励员工产生期望行为。

第三单元 经营现况分析

当管理人员关注自己利益的时候，部门壁垒就随然而生，这通常是公司经营一段稳定期，管理人员把市场竞争的优先级放到比内部竞争来得低。因此，透过创造虚拟威胁的出现，要帮助学员从焦点对内，改变为焦点对外。在活动的过程中，创造学员之间的合作精神和默契，在活动的结束后总结团队合作的必要性和必然性。第三、四、五单元是一整个活动，而整个单元是建立一个活动的基底。在活动的开始，并不会让学员知道有虚拟威胁的出现，这样学员才会努力发展 SWOT 分析。而活动的案例，就是用学员自己公司或部门作为讨论的案例。也就是说，在课程结束后，这些讨论的结果对于公司的运作是有直接帮助的。

● 外部环境的影响：进行四种类别资料的收集：社会的、政治的、经济的、科技的。同时，要把收集的信息分成三种不同的性质：事实、谣言、猜测。

● 竞争环境的影响：进行竞争者的状态分析。

● 活动：SWOT 分析。学员开始把收集到的信息，放入 SWOT 表中。许多人都知道 SWOT 分析是什么，但是很少人真的知道如何制作，如何使用。

● 活动：虚拟威胁的出现。在这个活动中，会把各组做好的 SWOT 表，交给另外一组进行分析，而另外一组的角色就是一个竞争者，透过不正常的渠道，拿到公司的SWOT表，就开始制定攻击策略。每组要订出三个攻击策略，给另外一组。

第四单元 威胁分析

在这个活动开始前，会把之前做的行为规范拿来宣布，也就是说大家制定的规范，自己要遵守，用这样的方式促进团队的合作。也透过这样的工作方式，让学员感受这样的工作方式和之前的工作方式有何不同？

● 四种思维模式：开放、探索、分析、整合的四种模式。

● 定义问题：竞争者的攻击，就是问题的开始？我们要做出什么样问题定义呢？

● 探究原因：这里会教导如何探究原因的关键步骤。如何能够客观的分析。

● 活动：定义问题及探究原因分析及报告。学员开始进行讨论及海报纸的制作，制作后将由另外一组进行检查及复核。

第五单元 制定解决方案

这里就是要发生创新的阶段，学员会被鼓励用创新的方式来处理面对的虚拟攻击。在这个阶段，学员在讨论的过程中，被特别要求要观察内部讨论及互动的过程，是否有符合行为规范？在讨论的过程中，某种行为对于学员合作的影响 － 行为和心理。在开始前，每组都要挑选出一位观察员，进行讨论中的观察及讨论后的反馈。

● 拟定备选方案。这是一个创意的过程，如何用头脑风暴及其他工具来刺激创意，而哪些行为会促进或阻碍创意的发生。

● 确定方案。这是一个收敛的过程，会使用一些工具如何进行确定方案。

● 活动：研究并提出解决方案。

第六单元 阿西工作法

讨论方案后，就要开始布置任务，在这个阶段就容易发生不合作或妥协的行为，这都不是我们希望发生的行为。因此，一个大家所认同的工作方式是一个必须。阿西工作法是将工作参与人员分成不同的角色：当责者、工作者、咨询者、告知者。这是一个非常实用、有效及快速的团队合作的工具及语言。

● 工作运作的难题：光是有好的想法是不够的，需要制度和工作法来顺不同的工作。

● SOP 的问题：许多公司为让工作顺利及准确工作，所以使用标准作业流程（SOP）的工具，但许多的时候标准作业流程并不适用。所以，需要一个不同的工具。

● 阿西工作法的原理。解释什么是阿西工作法，背后的原理是什么，要如何用在工作上。

● 阿西工作法的模式：案例介绍及练习，并展示如何将阿西工作法应用到工作上。

● 活动：制定阿西表，并向各部门报告。将上一单元中，讨论出的解决方案，怎么用阿西工作法，进行跨部门的协作。在制作完成阿西表后，开始对其他组进行报告，看其他组是否同意及支持。

第七单元 创新的案例分享

创新思维与团队合作是密不可分。因为，优秀的团队合作才是孕育创新思维的土壤。在这个单元中，讲师会分享自己在过去一些创新的案例及过程，接下来就进行访谈的过程，让学员提出问题，讲师回应。**后引导到团队合作对于创新的影响及必要性。

● 讲师的创新案例：如何发明专利，。。。。

课程长度：

二天（7小时/天）

学员对象

中高层主管