课程背景：

 面对机会大部分管理者分身乏术，而人数众多的员工要么无动于衷，要么无从下手。您是否觉得员工“不好使”？

 其实80%的员工不去做，或做不好，是因为“不愿意做”、“不知道朝什么方向做”和“不知道怎么做”！

 作为管理者，要教给下属的是一种做事方法或者方式，而不是代替下属解决具体问题！

 您要做好下属的教练，培养优秀的下属，携手下属一起创造卓越绩效！

课程目标：      

1. 帮助管理者掌握运用教练技术提升影响力的技巧

2. 运用教练技术指导下属的技巧

3. 掌握管理者实施教练辅导的步骤

4. 提升辅导部属实现组织目标的能力

5. 能够提升管理者带领团队的驾驭力

6. 运用教练技术改善人际关系技巧

课程特色：

1提供全程案例教学方式，使学习效果**大化，保证案例的经典性与可靠性。

2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。

3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。

学员对象：

1企业中基层管理人员、班组长、需要对员工辅导的管理者

2本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制

标准课时：2天（6小时/天）

课程大纲：

导入：别让猴子跳到你的肩膀上

 部属就像“春风潜入夜”一样，能把工作悄无声息地转移给你

 你作为管理者怎么办？

本课程地图：

模块一  管理教练的原则

导入：传统对话与教练式对话对比分析

1管理者的教练角色

 管理者的忙茫盲是什么原因造成呢？

 如何确定是教练呢？还是传统的告知呢？

2管理教练的SET原则

 Support支持  部属实现目标

 Expect期待   部属自己探索办法

 Trust相信     部属拥有巨大潜能

3教练技术的起源与发展

 美国  高威  毕业于哈佛大学  服役于美国海军陆战队  

 网球教练   20分钟能教会一窍不通的妇女能打网球

 他的“创造环境、打消顾虑、提升绩效”理念被跨界移植到企业管理

4管理教练的定义

 运用“对话技术”，支持部属“实现组织目标”的协作过程

 一对一的以**适合部属方式，帮助部属达成目标

Ø 本单元总结

Ø 本单元拓展与思考

模块二  管理教练的核心能力

本单元关键词：倾听  提问  反馈

一深度倾听

导入：现场调查你能描述一次对话过程中对方没有倾听的经历吗？

问题：什么感觉？是什么原因？

1深度倾听3R步骤：Receive接收—Respond反应--- Rephrase确认

步骤1Receive接收

l 基本要求：放下自己的想法，一心一意体会他人

l 接收误区：8个误区需要注意

步骤2 Respond反应

l 反应的方式：6个方式

l **关键的是底6个回放：现场演练

步骤3Rephrase确认

l 不管你理解能力做强，都要与对方确认“所谈的内容”

l 确认的好处：2个好处

l 确认的语言模式：7个模式  现场练习

2现场研讨题：在什么状态需要深度倾听呢？

二有力提问

导入：请描述一次“对方没有提问你，就提供建议或者答案”的经历

问题：什么感觉？是什么原因？

引导：每个人的观点在他自己的价值体系里都是对的

1提问方法

1-1开放式提问

n 特点：

※具有多种答案

※ 句型特点：什么  为什么  如何  怎样。。。

n 开放式提问示范：。。。。。。

n 现场练习：将封闭式问题转化为开放式问题

1-2如何型提问

n 如果问“为什么”会有什么情况发生呢？

※ 对方竭力寻找“解释与理由”

※ 会把对方推向对立面去

n  “如何型提问”范例：。。。。。。

n 现场练习：将“为什么的问题”转化为“如何型问题”

1-3未来导向型提问

n 特点

※ 含有“未来导向”性质的词汇的提问

※ 关注未来的行动和可行性，能帮助对方获得希望

n  “未来导向型提问”范例：。。。。。。

n 现场练习：将““过去导向型提问””转化为“未来导向型提问”

2目标框架

导入：有时候对方十分迷茫：不知道自己要什么？或知道要什么但是很迷糊？

怎么办？→那就需要**对话来帮助对方梳理他的具体目标。

2-1目标框架介绍：SMART

2-2标准话术练习

2-3度量式问题

l 如果对方的目标是感觉类目标，比如：敬业度、自信心等等。。。

2-4目标转正

l 如果遇到负向目标怎么办？

l 课堂练习：将题“负向目标”转换成“正向目标”

2-5目标框架案例分享

l 案例：。。。

l 课堂研习：。。。

2-6目的：让对方成为目标的主人

2-7研讨：什么时候不再需要提问呢？

三有效反馈

1现场测试：《有效反馈评估清单》

2区分观察与评判

n 观察---客观事实与数据   评判---个人观点

n 如果混淆“观察与评判”，对方就会认为你在批评他，会产生抵触情绪

n 现场练习：事实与观点

3积极性反馈模型

3-1模型使用说明  

n B行为 I影响 A欣赏和感谢

n 关键行为：。。。。

3-2基本规则：聚焦行为、认可行为、明确提示、及时真诚

3-3现场练习：

l 案例示范

l 现场练习

4发展性反馈模型

4-1模型使用说明

n B行为 I影响 D期待

n 关键行为：.。。。。。

4-2基本规则聚焦行为、反馈及时、给予认可

4-3现场练习：

※ 案例示范：

※ 现场练习：

Ø 本单元总结

Ø 本单元拓展与思考

模块三  管理教练的操作流程

导入案例：小王刚提升为管理者，面临着。。。。案例萃取：GROW流程模型

一流程模型GROW

1解读

※ G（Goal setting）目标是什么？

※ R（Reality Check）现状怎么样？

※ O（Options）探索方法是什么？

※ W（Will）强化意愿：目标达成后你将如何庆贺？

2作用

※加快决策速度    ※减少干扰

二具体步骤

步骤一：G（Goal setting）聚焦目标

1任务：聚焦正向  符合SMART

2阶段话术：

l 邀请

l 理想目标（教练契约）

l 绩效目标（SMART目标）

l 目标确认

步骤二： R（Reality Check）了解现状

1任务：了解“影响”目标达成的“要素和资源”

2阶段话术：

n 要素

ž 现实的情况怎么样？具体的数字？

ž 影响目标达成的因素有哪些？。。。还有呢？

n 资源

ž 你现在有哪些资源？

ž 你有哪些优势？

n 事实与感受

ž 到目前为止你已经采取了哪些行动？

ž 这个行动的结果是什么？

步骤三：O（Options）探索行动方案

1任务：扩大思考领域  探索行动方案  制定计划

2阶段话术：

n 直接探索类

ž 接下来你要做什么呢？。。。还有呢？

ž 你将如何行动？。。。还有呢？

n 假如问题类

ž 假如你的资源（或时间、机会）足够的话，你会如何做呢？

ž 一个月以后，假如你已经达成目标了，你觉得**关键的是什么？

n 评估类

ž 做到了上面几点，你觉得能达成目标吗？

ž 这个新的方案，会（能）实现你的目标吗？

n 具体行动类

ž 今天谈话结束以后，你的**步行动是什么？时间？地点？

步骤四：W（Will）强化意愿

导入：作为管理者要让他感觉到你是他的后盾，感觉到你在支持他、关注他

1任务：总结成果  设定奖励  积极肯定

2阶段性话术：

总结成果

ž 你总结一下今天交流的内容

ž **刚才的交流，你有什么样的收获？

设定奖励

ž 你会用什么样的方式，让我知道你已经做到了？

ž 目标达成后，你**希望给自己一个什么样子的奖励？

积极肯定

ž 以积极反馈BIA的方式对对方表示认可

ž 表示你将会继续跟进对方的行动

三GROW流程综合练习

1提问参考资料

2教练记录表

3观察员记录表

Ø 本单元总结

Ø 本单元拓展与思考