课程背景：

企业发展强大，管理干部至关重要，管理团队是企业的骨架，有一批作风硬朗、能力出色的优秀管理者，企业的发展壮大才会有保证！

企业的很多管理者半路出家，专业强但管理弱，加上企业忙于生存和发展，对管理干部的训练和培养不到位；他们并非不想做好，只是被繁杂的事务包围，遇到压力，遇到矛盾，显得缺乏清晰思路和坚定的认识，没有有效的工具和方法，加上内心焦虑思绪不宁，其结果往往事倍功半，劳而无功。

有些管理者，在管理岗位做了多年，对管理的角色和职责甚至都认识不清。课程依据MTP管理者研修课程纲要而设计，主要针对企业储备主管、新任经理、及未经系统管理培训的现任部门中层主管三类人群，学习内容涵盖了管理者角色认知、组织管理原则、问题分析、目标、计划、组织、沟通、协调、激励、指导、控制、授权、团队建设与冲突管理、情境领导艺术。授课讲师是著名企业的运营总监兼MTP内训师，使课程内容极具针对性和系统性，并能针对管理人员实际遇到的问题，提出相应的解决对策，强调运用技能来提升管理水平。

课程收益：

● 让管理者握系统的管理原理原则与管理技能；

● 让管理者转换角色，从而更好的发挥团队领导作用；

● 提升管理者素养和技能，推动团队绩效水平；

● 促进管理者掌握制定目标与完成任务的技巧；

● 了解组织沟通原理、思想和技能，提高管理沟通效率；

● 帮助管理者掌握授权委托技巧和日常工作教导技巧；

● 指导管理者重点掌握有效激励和启发员工的关键技能。

● 领导力提升和团队绩效提升

课程时间：8天 ，6小时/天（可根据客户需要和学员的层次调整）

课程对象：骨干员工、储备主管、新任主管或未经系统管理培训的中现任层管理者。

课程方式：

1.**课前调研，掌握学员单位与学员对课程的期许和当前的困扰，老师调适课程针对性；

2.根据教学目标和训前需求调研，展开课程的理论讲授、小组研讨、学员互动的比例；

3.案例的讲解和引导旨在引起全员参与互动学习，确保课程内容为学员消化吸收。

4.课程中会设置实际工作案例或者场景假设，促使员工积极参与互动，主动分析并分享学习感知。在分享中学习并运用实用工具。使其员工真正做到学以致用。

课程模型：

课程大纲

**篇：管理的原则与管理者角色

**讲：组织管理原则

一、组织管理原则

1. 组织的形成

2. 管理的原理原则

3. 指挥系统的协调性

4. 管理幅度适中

5. 职务的认知

第二讲：组织管理原则管理的角色认知

一、管理者角色定位

1. 管理者的角色现状调查

2. 管理者的价值定位

二、管理者的需要避免的误区

1. 管理者角色错位与误区

2. 管理者的职业准则

三、管理者的素养与价值定位

1. 管理者的四个角色

2. 管理者的任务与基本心态

3. 管理者管需具备的核心技能

4. 如何帮助上司创造价值

第二篇：工作管理

第三讲：目标管理

案例：管理者行为调查

1. 目标设定的五大原则 (SMART)及思考方向

2. 提高业绩型和开发能力型的目标管理

3. 如何确保目标的执行过程

4. 目标跟踪检查要遵循的6个原则

5. 评估目标执行成果的3种方法

第四讲：计划执行

1. 制定有效计划的步骤及流程

2. 计划管理的过程

3. 制订计划的工具

4. 计划的实施与跟进

案例：部门工作计划的制订与管理

第五讲：问题的分析与改善

1. 问题分析与解决的系统思维法

2. 【物】的问题解决思维方法－PDCA

3. 工作改善的四阶段法

案例：工作流程的改善

第六讲：有效的时间管理

一、主管的忙与盲

二、人生规划的与时间

研讨：时间对你而言是什么？

1. 生命与时间的关系

2. 时间管理的发展历程

三、时间管理的误区

1. 目标和计划不清

2. 惰性和不良习惯

3. 管理中不懂得拒绝

四、时间管理方法

练习：主管的一天

1. 时间矩阵管理方法

2. 艾维李十分钟效率法

3. ABC管理法

4. GTD工作法

5. 番茄工作法

第三篇 有效的人员管理

第七讲：命令与工作分配

1. 什么是命令

2. 分配工作时考虑的因素及原则

3. 命令的原则

4. 案例：张主管如何给不同个性和能力的部属下命令

第八讲：控制与协调

1. 控制的原则和五种控制的方法

2. 企业常见的控制工具（工具硬件和软件工具）

3. 思考题：控制不足或控制过多对部属有何不好

4. 协调的（准备、进行、结论）三个阶段

5. 协调准备的9要点

6. 协调进行的3要素

7. 结论阶段的5点要求

8. 协调的5种方法

第九讲：有效的部属授权

一、授权的目的与意义

研讨：张科长的授权做法对吗？

1. 主管在管理上所面对的问题与挑战

2. 授权的真正意义何在？

3. 为什么有些主管不能有效授权？

二、授权的风格

1. 授权的六个层级

2. 识四种授权风格

三、授权的技巧

讨论：哪些权能授？哪些权不能授？为什么？

工具：预授权员工能力分析表

1. 主管有效授权的技巧

2. 委派部属职责之内容

3. 委派部属职责的技巧

4. 如何透过授权增进部属能力

5. 授权的实务问题及对策

第十讲：员工辅导

一、常见的辅导误区

思考：为什么不愿意辅导？

二、开展辅导时障碍

1. 上司的障碍

2. 下属的障碍

三、有效辅导的基础

1. 辅导员角色的塑造

2. 学习心理的改变

四、有效辅导的步骤

1. 准备学习

2. 说明作业

3. 让其试做

4. 查核结果

五、有效辅导的方法

1. OJT训练法

2. GROW训练法

3. 辅导与职业发展联动法

第十一讲：启发员工积极态度与激励技巧

案例研讨：小张为何没有积极性

一、激励员工的意义

工具：需求层次表

1. 为什么员工的工作态度愈来愈重要？

2. 影响态度的主要因素

二、员工态度不佳的原因分析

案例：谁动了我的奶酪

1. 为什么员工工作态度不佳？

2. 员工的行为图解

3. 需求不满的行为

4. 90后员工的心里波动分析

三、激励员工的方法

1. 主管所期望部属之良好工作态度

2. 协助部属培养积极工作态度的方法

3. 激励团队的五大方法

第十二讲：有效沟通技巧

一、沟通的基本原理与思想

1. 沟通原理图解读

2. 沟通思想

3. 沟通目的

三、掌握管理沟通中的三大关键点（循环图）

1. 倾听的八大技巧

2. 表达

3. 反馈

四、与上级、下级、部门沟通

1. 与上司有效沟通

1）如何建立与上司的良好关系

2）与四类不同风格的上司的沟通

3）如何与上级做工作沟通

2. 与下级有效沟通

1）与部属沟通的原则

2）与不同类型员工实施的沟通技巧

3）、与部属的正式工作沟通

第四篇 领导力的发挥

第十三讲：权变式的领导

工具：领导力模型分析

1. 如何针对四类员工采取不同的领导风格

2. 管理人员是否知道自己的领导风格，部属是否尊重你，拥护你

3. 情境领导模式

案例1：命令式S1

案例2：建议式S2

案例3：参与式S3

案例4：授权式S4

研讨题：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式**有效

领导工具：命令、建议、参与、授权的运用方法

第十四讲：高效团队建设

1. 团队的建立与发展

2. 高绩效团队的特征及管理中的问题

3. 冲突的产生及管理方法技巧

4. 解决问题的思维模式

5. 推动团队解决问题的注意事项

案例: 某企业的冲突管理

游戏：交通塞车（体会团队目标，战略，执行力，共识的形成）

结训：

1. 课程提炼与总结

2. 管理者(学员)训后小结

3. 学员结合当前现状问题谈未来如何开展管理，提高绩效

考试

特别说明：上述课程内容为通常版本。在确定授课前，老师会提前与相关人员做进一步沟通。**训前需求调研和需求分析，确定培训目标，并根据企业实际情况调整课程实施和内容。