培训对象：项目经理、研发骨干、研发经理\总监\副总、产品线总监、人力资源经理\总监、事业部总经理等 

课程背景：                                  

研发绩效管理中面临的主要问题：

1. 研发工作不好量化，如何合理设定KPI指标？

2. 如何**绩效管理的方法引导开发人员为组织目标的达成而努力？

3. 如何在研发内部建立团队（产品研发团队、技术研发团队、产品预研团队、技术预研团队）考核的方法？

4. 如何在研发内部建立有效的绩效管理体系？

5. 如何处理、协调、解决短期绩效和长期绩效之间的关系？

6. 怎么处理好研发人员的绩效、职位、任职资格及薪酬的关系？

7. 如何对研发人员进行有效的激励？

8. 绩效管理**主要的目的是激励少数研发人员还是所有的研发人员？

9. 有效激励研发人员的方法是什么？

10. 组织绩效目标如何有效分解到部门、岗位或个人？如何推行研发绩效管理文化？

11. 研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高，是人力资源管理中**复杂的部分之一，研发管理者的**重要的任务在于经营、管理“人”，使被管理者得到激励，从而产生更大的效益。由于研发工作的技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难以量化等原因致使对研发人员的绩效评价有一定的难度。

本课程所讲述的是讲师**多年管理与咨询实践与总结，针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系，启发并引导研发管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作、可落地实施的方法来规划和实施研发绩效管理体系，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比，实现企业效益**大化。

课程在对绩效管理的基本方法和研发绩效管理的独特性方面进行讲解和分析，着重培训学员的绩效管理的设计和实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、研发绩效计划、评价与考核、绩效沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解和演练，并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发管理者的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计。

企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对研发人员过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对研发人员将来的工作行为和工作业绩产生正面引导…

课程收益：                                  

1. 分享讲师多年研发管理实战经验和上百场培训的专业经验，**现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理体系方案；

2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法；

3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点；

4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧；

5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链；

6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）；

7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧；

8. 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧；

9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施；

10. 分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。

课程大纲：                              

**部分：绩效管理综述

1. 企业绩效 管理中碰到的典型问题及分析

2. 企业管理者的遗憾是什么？

3. 企业为什么要做研发绩效管理？

4. 企业如何做好研发绩效管理？

5. 人力资源管理大厦剖析

6. 企业的主要评价体系介绍

7. 组织绩效与员工绩效的关系

8. 案例：亚洲经理人的管理能力调查结果（与美国、新加坡企业经理人的比较）

9. 如何理解绩效管理？

1) 绩效的含义

2) 一般的企业管理者的绩效观念是怎样的？

3) 绩效管理的含义

4) 管理者运用绩效管理**求什么？

5) 理解绩效管理的四大领域的内涵将会帮助你揭开绩效管理的密码盒？

10. 研发绩效管理的独特性（研讨）

1) 研发人员的特点

2) 研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？）-冰山模式

3) 研发人员应该具备哪些素质？

4) 研发绩效管理执行者的特点及常见问题？

5) 讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？

6) 讨论、分享：看录像—绩效管理与激励管理（激发士气和斗志：从现在开始赢！）

第二部分：绩效管理体系

1.  绩效管理体系架构分析

1) 绩效目标体系

2) 绩效管理程序

3) 绩效考核制度

4) 绩效管理组织与责任体系

第三部分：绩效管理体系之一：绩效目标体系

1. 组织-绩效目标-任职者之间的关系

2. 绩效目标的确定步骤（演练）

1) 如何确定企业战略目标

2) 如何确定公司业务重点

3) 如何确定关键绩效指标（KPI）

4) 外部导向设计法

5) 内部导向设计法

6) 综合平衡计分卡

7) 如何对KPI进行分解落实并建立研发KPI指标体系

8) 某知名企业和中小企业KPI分解案例演示

第四部分：绩效管理体系之二：绩效管理程序

一、绩效管理四步曲是如何演进的？

二、IBM的绩效管理循环—案例

三、绩效管理程序分析

1. 绩效目标与计划

1) 绩效目标阶段我们需要做什么？

2) 绩效目标值如何设置才合理？--皮玛利翁效应

3) 绩效目标阶段：主管与员工应该做什么？

4) 有哪些绩效目标需要设定？

5) 如何对研发资源部门\研发项目团队\研发产品开发团队的考核

6) 研发人员的绩效指标如何设置才能起到激励效果？

7) 研发人员绩效指标的设定是否需要全部量化和细化到具体工作？

8) 怎么样的绩效目标才能激励尽可能多的研发人员？

2. 绩效诊断与辅导

1) 绩效诊断的目的是什么？

2) 揭示研发绩效的诊断箱如何帮助我们进行绩效诊断？

3) 绩效过程监控具体做什么？

4) 绩效辅导的三点建议

5) 什么时候需要指导与支持？

6) 从哪些方面指导？

7) 如何及时发现下属的支持需求？

8) 绩效辅导阶段的绩效沟通，员工和主管需要做什么？

9) 为何需要收集数据？如何收集数据？（视频分享）

10) 数据收集、观察和做文档的原因？

3. 绩效考核与反馈

1) 如何公正、客观地评价研发人员？

2) 诊断研发人员的绩效的目的不是考核，而是……

3) 研讨1：绩效评价阶段需要考虑的问题

4) 研讨2：如何看待研发体系的末尾淘汰制度？

5) 韦尔奇“活力曲线”

6) 绩效评价阶段需要避免发生的事情是什么？

7) 绩效考核中的误区及修正办法

8) 讨论：研发绩效的结果是否公开？

9) 研发主管如何应对痛苦的研发绩效反馈？

10) 研发绩效面谈：

11) 影响绩效面谈的几大障碍

12) 绩效面谈沟通的程序

13) 绩效考核沟通原则

14) 在绩效面谈环节容易出现的几种角色

15) 绩效面谈技巧

16) 绩效面谈氛围的营造

17) 如何开场白

18) 绩效面谈问题清单

19) 如何收尾

20) 绩效面谈实例

4. 绩效结果运用

1) 研发绩效结果运用范围

2) 研发绩效考核和薪酬间的关系

3) 薪酬与职位、任职资格、绩效间的辩证关系

4) 研发人员的双通道晋升机制应用

5) 任职资格与绩效管理的关系

一、绩效管理体系之三：绩效考核制度

1. 考评体系的基本假设（案例）

2. 案例：H公司绩效管理的发展历程

3. 分类分层绩效考核制度

4. 如何实施中高层述职 KPI考核

5. 述职参考模板

6. 如何进行KPI考核

7. 如何进行中基层员工绩效考核？

1) 绩效考核工具介绍：PBC

2) 考评原则

3) 绩效考核过程

4) 绩效评价结果等级分配

5) 部门绩效与员工考核比例关系

6) 企业在奖励员工方面**常犯的十大错误

第五部分：绩效管理体系之四：绩效管理组织与责任体系

1. 影响绩效的宏观因素

2. 绩效管理中的角色

3. 绩效管理的应用回报（对主管、员工、组织）