尴尬现状：
1不善于挖掘问题，就抓不住关键问题，甚至让假问题搞晕自己；
2不善于表达问题，就会说了也白说，甚至还不如不说；
3不善于解决问题，就会做了也白做，甚至还不如不做；
课程收益：
1、**对“问题分析与解决”思维模式的训练,以及面对问题应树立正确的态度，达到调适学员面对问题时常常出现的不良反应（害怕问题、回避问题、掩盖问题）的目的。
2、**五大技能的学习和认知，帮助学员一次性建立起正确的“问题意识”（矛盾观）：提出问题永远比解决问题更重要。
3、**系列思维方法和分析工具的学习，快速提升学员思考问题、分析问题，定性问题的综合能力。
4、**系统学习不仅能够解决问题，而且还能够使你获得领导的赏识、赢得下属的敬重。
课程特色：
1提供全程案例教学方式，使学习效果**大化，保证案例的经典性与可靠性。
2运用系统化方法传授问题解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。
3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。
4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。
5提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具。
学员对象：
1中高阶管理人员；管理者储备人员
2本课程设计可以针对不同的学员对象加以调整与定制，也广泛适用于各部门普通工作人员。
标准课时：2天（6小时/天）
课程大纲：
事件导入：大家先讨论什么是问题？每个人对此有何认知？
一 | 问题定义
1什么是问题
l 现场选择问题案例进行深度解析，引导学员从现实中体会问题的本质特征
2问题特征：关联性 两面性 亟待解决
3课堂练习：巩固知识点，引出问题分类的课题
二 | 问题分类
1分类维度
目的维度：恢复原状型问题 追求理想型问题
时间维度：恢复原状型问题 防范潜在型问题
2问题类型关系：恢复原状型问题 防范潜在型问题 追求理想型问题
3问题分类的价值意义
4课堂演练：识别问题类型，掌握问题类型对我们实际解决问题有什么价值
三 | 如何解决恢复原状型问题
1案例研讨：某人头疼非常厉害，我们应该怎么处理这个问题？
n 汇总大家的意见，进行科学的理性引导
2引导出：解决恢复原状型问题的基本步骤
3提炼出：解决恢复原状型问题的结构模型
n 思考路径
n 问题分析
4问题分析模型：
n 案例导入：…….
n 归纳提炼：问题分析的基本技巧
5问题分析时注意事项
n 严格确定好因果关系
n 出现的结果是现象还是原因？
n 有些问题“分析原因”不是主要课题
6课堂练习。。。。。。。
四 | 如何解决防范潜在型问题
1案例导入。。。。。。
n 提出“未雨绸缪防范未然”概念
2课堂演练：这些事情是问题吗？如果是问题，应该从哪里着手？
3防范潜在型问题的思考路径
从实际案例切入。。。。。。
n 路径1：从事物状态入手
n 路径2：从外部环境入手
4现场演练。。。。。。
5注意事项：预防只能降低概率 可控诱因与非可控诱因 危机管理不是紧急处理
五 | 如何解决追求理想型问题
1案例导入。。。。。。
n 这些事情是问题吗？如果是问题，与上面2类问题有什么区别？
2课堂演练。。。。。。
n 分组呈现，导师点评，进行科学的理性引导
3追求理想型问题的解决步骤：
步骤1 明确目标
步骤2 盘点资产
步骤3 制定计划
4你能选择一个正确的理想吗？
n 价值观
n 外部环境
5注意事项
n 理想不能从现状中分析出来
n 手段与目标，不能混淆
单元总结
情景导入。。。。
一界定问题
1首先回答3个问题
n 1发生了什么？【背景 痛点】
n 2现实状态是什么？R1
n 3期待状态是什么？R2
实际场景演示：。。。。。。。引导出下面的模型结构
2框架模型
n 模板导入。。。。。。
n 4要素深度解读
3怎么聚焦课题
4怎么表达问题
n 表达模板导入。。。。。
n 问题表达模板使用练习
5问题没有结构怎么办？
n 外展推理定义
n 如何外展推理？
二结构分析
n 从信息资料入手
n 设计【诊断框架】：时间 空间 重要性
导入案例：有个人头疼不知道原因就无法医治。那怎么办？
如何从时间角度设置结构？
如何从空间角度设置结构？
如何从重要性角度设置结构？
n 使用【诊断框架】
导入情景：应该在什么时候建立哪一种框架呢？是深入研究框架的全部呢？还是研究局部呢？这个取决于：对所要分析的目标领域了解多少。
使用步骤：
1面临问题：
n 收集与建立诊断框架有关联的资料，证明构成要素以及相互关系。
n 这时候就可以提出自己的见解，并对问题产生的原因，提出猜测（假设）。
n 接下来，再围绕猜测（假设）再收集相关信息资料即可。
2分析方法
**步：收集资料---绘制系统流程图
第二步：继续深入收集资料：应该收集“与分析有关联性的资料”
技巧方法：1先确定资料；2分配收集任务；3制定时间表；4估算收集费用
第三步提出解决方案：可以使用【逻辑树】的方法寻找解决方案。
n 分析工具：MECE 逻辑树
1分析的本质就是MECE
n 拆解---分类---相互关系
n 灵光乍现
n 中西合璧合二为一
2逻辑树
工具模板导入。。。。。
n 将工作细分为一些利于操作的部分;
n 确定各部分的优先顺序;
n 明确地把责任落实到个人。
单元总结
一切准课题本质情景导入。。。。
案例分析：开错处方
n 关键在于设定出本质性课题
1如何设定具体准确的课题
n 案例演练: 是否带雨伞不是本质性课题
n 设定课题标准模板
n 设定课题7个方向
2一个课题如何产生多个方案
现场测试：如何将200ml的水倒入100ml的杯子
案例剖析：高德导航的多个方案
n 为什么同一个项目，一个人只能得到一个方案，另一个人却能得到多个方案呢？思维模式的不同：专注型与结构型
n 策略步骤
1) 明确具体课题
2) 基础数据 结构 运算
二评价替代方案
案例剖析：。。。。。。。。
1评价原则
n 不做评价，罗列所有替代方案
n 确认替代方案是否有效
2评价流程
2-1基本要求
A. 评价标准必须明确具体
B. 评价过程透明度要高
2-2正面积极评价
购车案例导入。。。。。。
n 评价指标类型
1) 决不让步的【硬性刚需指标】（必须项目）
2) 可有可无的【软性改善指标】（优先项目）
n 评价步骤
案例分享，深度解析，引导出评价4步骤
**步：先给期望项目打分（评分比重）
第二步：再给每个替代方案评分
第三步：各方案得分与评价项目比重分相乘
第四步：积分统计，筛选总分**高项目
现场练习：我对***问题是如何权衡评价项目的，并计算积分，提供决策依据
2-3负面风险评价
n 方法步骤：采用防范潜在型问题思考策略
n 现场练习：如何萃取不确定潜在诱因？
3评价基本工具
n 脑力激荡
n 六顶思考帽
三制定行动计划
n 行动计划必备要素：
A. 目标、时间、人员、成本、考核
B. 行动计划模板表
n 甘特图呈现
单元总结
n 问题概述（定义 3个类型）一结构性回顾课题体系
n 问题分析（界定 分析）
n 解决方案（多产方案 评估选择）
二答惑解疑时间
三课后作业：现场采集题目
要求：1着力题目场景，按照课程知识点要求，逐步梳理一遍；
2 不求正确与否，但求结构合理有效
