课程背景：
普通员工成为管理者第一步转型，是管理者职业生涯重要的一环，成功的转型让企业获得高效管理者，同时培养出更多高效的员工，不成功的转型导致高效员工沦为低效管理者，碌碌无为或离开企业另谋高就。高频的管理转型失败让是企业的包袱，使企业蒙受看不见的巨大损失。本课程系统分析和阐述储备干部或基层管理者在自我管理和职业化修炼层面，如何实现管理转型，帮助学员分析技术人员与管理人员的特质和区别，作为业务、技术人才向管理转型时，角色转型与心态调整的依据。同时，提高技术管理者管理思维转换与创新、角色认知与心态调整等实践能力 和各项实用技能
课程背景：
普通员工成为管理者**步转型，是管理者职业生涯重要的一环，成功的转型让企业获得高效管理者，同时培养出更多高效的员工，不成功的转型导致高效员工沦为低效管理者，碌碌无为或离开企业另谋高就。高频的管理转型失败让是企业的包袱，使企业蒙受看不见的巨大损失。本课程系统分析和阐述储备干部或基层管理者在自我管理和职业化修炼层面，如何实现管理转型，帮助学员分析技术人员与管理人员的特质和区别，作为业务、技术人才向管理转型时，角色转型与心态调整的依据。同时，提高技术管理者管理思维转换与创新、角色认知与心态调整等实践能力 和各项实用技能。
管理转型的障碍：员工的主要工作是完成工作目标，而一线管理者的工作有两个：自己需要完成一部分工作，另外部分工作则需促使他人完成。下属的意愿、能力和韧性决定了工作完成的品质。另外，除带领下属高效完成工作，管理者必须充分理解上级意图，在使所做工作不偏离公司、部门大目标的前提下，计划团队工作并进行委派，同时在观念上必须认识自己是一个管理者，以管理者的思维去思考问题。
Ø 不能充分理解公司、部门意图
Ø 不懂得如何计划团队工作及委派给相关人员
Ø 不懂得管理者角色的责权
Ø 不懂得激励意愿度不够的下属
Ø 不懂得辅导技能缺失的下属
Ø 不懂得督导下属完成工作
解决模型如下：
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
课程对象：储备干部、从技术岗晋升为一线管理者、销售精英晋升主管等
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
课时安排：2天（6小时/天）
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
课堂形式：学员分组，
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
课程设计：
**节 角色认知
第二节 计划督导
第三节 会议管理
第四节 辅导下属
第五节 激励人心
第六节 固化行动
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
课程特色：
实战型职业培训讲师，风趣幽默的讲演风格，独特的课程设计，反思、研讨、视频、游戏、测试并行，于轻松愉快中传递实用方法，可让任何文化层次的学员轻松理解。善于在导入方法的基础上挖掘参与者智慧，**终将方法与企业实际结合，得出可直接落地生根的操作策略或方案。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
课程大纲：
**节 角色认知
管理者如何看待自己的工作，如何思考问题，是一切管理技能的根源和基础，绝大部分员工从管理自我转型到管理他人均存在巨大障碍，**个需要克服的障碍是角色的转变。
1.一线经理领导模型导入：实际案例，一线经理要做什么事
2.一线经理的三大角色困扰
Ø 思维惯性：业务能手，让别人干不如自己干的
Ø 成长恐惧：教会徒弟，饿死师傅
Ø 抗拒恐惧：担心被下属拒绝
3.管理者的十大角色
Ø 互动交流：一线经理的角色有哪些？
4. 管理者的五种心态与信念：
Ø 对上司负责：是下属的替代执行者
Ø 对同事负责：是同事内部的供应商
Ø 对下属负责：做团队绩效的领头雁
Ø 对客户负责：为客户满意提供支持
Ø 对流程负责：为客户满意提供保障
5.角色认知重塑
Ø 团队成功才是成功，企业实际案例解析
Ø 培养下属是迈向优秀领导之路，案例：刘邦成功之道
Ø 互动：个人领导水平自测
第二节 计划督导
凡事预则立，不预则废，管理者不仅为自己的工作做计划，还要为团队做计划，是完成计划后分配给团队，还是带领团队一起完成计划？方法于情景的契合一定程度决定过程的效率和**终的效果。如果前面有座金山，后面有一头狼，没有人跑得不快”的理念未必是实践真理，人在实际工作会出现信心丧失、技能缺失、专注力不够 、韧性不足等情况，没有检查就没有执行，及时的检查督导，在问题出现前的关键时间点介入辅导是保障绩效结果的基础。
1. 目标管理常出现的执行问题（战略脱节，传达不畅，跟进不足，激励不够），案例：张三盖房
2. 目标设定：呈上原则，质化原则， SMART原则
3. 高效沟通：如何传达目标、如何进行实现过程中的关键点沟通，实现上下统一，左右贯通
4. 目标分解：业务分解、职能分解，项目分解，WBS工具导入
5. 制定计划：人员、标准、审核、通知
6. 跟进管控：焦点管控，定时管控，随机管控
第三节 会议管理
会议是工作计划、任务传达、问题解决、工作改进的重要沟通平台，会议在管理者工作的重要性可以做如下描述：一个不会开会的领导不是好领导
1. 观念树立：会议在团队管理中的重要作用；
Ø 案例：张明为什么失败？
Ø 会议管理的六大作用
2.团队会议的五大类型传达会
3.团队会议数量多质量差的现状解析
4.高效会议的四大要点
5．实景研讨：如何开好一个会？
第四节 辅导下属
俗话说：“新官上任三把火”，但想做出成绩需要技巧和方法，辅导下属是一线经理接触的新工作，不同下属对工作的意愿和能力不同，如采用错误的辅导方式，要么无效要么引发不满或冲突。
1.情景领导的辅导框架导入
2.管理者和指导者的角色区别
3.辅导下属的五项关键要点：
4.工作辅导的常用四部曲
5.建设性批评与辅导的应用要点
6.建设性反馈辅导的步骤
7.OJT:在岗技能型辅导五步骤
8.培养部署的机会与四项技能
9.情境案例：过错处理，工作瑕疵；
第五节 激励人心
一线经理首先要明晰的使命是带领团队实现目标，80%的人在面对目标时自我激励不足，领导者需要在清楚员工目前状态的基础上对其进行持续激励，方可保证目标的实现。
1.员工心态不好的八个表象
2.员工全力以赴的三种思维
3.使用坦诚对话了解员工现状和原因
4.正激励的四种方法及误区
5.负激励的三种方法及误区
6.持续激励的关键节点与频次
7.让员工承担改善责任的六个步骤
8.互动测试：我的对员工的激励的做的足够好吗，有何改善措施？
第六节 固化行动
经过五个环节的对照和反思，每人都完成了个人转型改进计划。计划的实施在组织后续配合和跟进下能更有效落地，实现管理者领导能力的长期提升。
1. 引导互动：汇总整合行动计划
2. 组织配合实施的三种方式，实际操作案例
3. 互动探讨：组织措施配合；
4. 行动计划制定
