课程背景：

新中国开创者毛泽东表示 ：“战略问题是研究战争全局、规律性的东西。”战略学家罗斯说：“没有战略的企业，就像没有舵的航船一样。”战略可以说是企业管理活动中，**高层次的，以决策性为主，而且是事关企业整体的成败与长期发展的重要管理活动。

战略之父安索夫认为“管理者为保证企业的持续生存和发展，**对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。战略思维对企业至少有三大长期助益：一、指导组织与企业管理的决策，二、提供资源配置的框架，三、持续夯实战略执行能力。本课程期使学员掌握战略思维为组织提升竞争优势获取绩效，为企业的未来发展和奠定基业长青的基础。

   没有完美的战略，这个世界上没有任何一个公司能确保战略100%的实现，但优秀的企业却在战略设计、执行过程中不断探索、优化和调整，而这些工作不需要信息的捕捉，执行过程的反馈，不可能完全由**高管理者全盘完成。所以，战略的设计与执行不仅仅是一个思考过程，还是一个学习过程，企业管理者了解战略的整体情况，有助于在战略执行学习和创新，推动企业持续发展。本课程是专为培养企业管理者及未来企业领导人的思维格局而设计，展现战略管理的全过程，致力于让企业管理者提升格局、拓宽思路内容分成二大模块：一、战略设计阶段：熟悉企业战略及战略管理是什么及为什么？企业业务布局、基本竞争策略、盈利模式等；   二、战略实施阶段：了解战略实施的三个重要因素及提升办法，及核心人员的战略执行能力、执行意愿、员工治理方式。  

课程模型：

课程对象：企业中高层管理者

课时安排：2天(12小时)

课堂形式：学员分组，讲授50％、体验活动50％

课程设计：

**节：战略概述

第二节：业务设计

第三节：竞争策略

第四节：盈利模式

第五节：员工能力

第六节：员工思维

第七节：员工治理

课程大纲：

**节 战略概述

何为战略

战略的定义：目标、方向、行动

案例：生活战略

案例：人生战略

案例：企业战略

好战略的标准

客户满意

差异化

能赚钱

优秀企业的两极：战略与执行的思考；

长短结合

持续聚焦

连贯行动

第二节 业务设计

单一还是多元

单一业务的战略思考

多元业务的战略思考

单一业务投入分析

客户需求

市场规模

进入时机

竞争对手

核心竞争力

多元业务分析

三层业务链

现金流业务

增长业务

种子业务

案例：阿里巴巴的三层业务链

第三节 竞争策略

差一点就差很多

竞争策略的模型导入

低成本策略

差异化策略

蓝海战略

品牌策略

不同战略的特点

案例：玲玲马戏团与太阳马戏团

绘制价值曲线

缔造蓝海战略四种方式

第四节：盈利模式

盈利模式的演变路径

五类盈利模式

产品服务模式

解决方案模式

会员制模式

流量变现模式

平台交易模式

           3．不同商业模式的标杆案例对比

产品服务模式：丰田

解决方案模式：IBM

会员服务模式：好市多

流量变现模式：抖音

平台交易模式：淘宝

       第五节：员工能力

战略地图逻辑解析

化无形资产为有形力量

团队需要哪些战略能力

提升战略能力的路径

招聘

培养

如何制定战略人力资源规划（非人力资源部门）

盘点人力资源准备度

选择团队能力提升路径

实施及反馈

          第六节：员工思维

正向思维的三个来源

企业文化

激励机制

管理方式

企业文化的三个追求

目标

协作

成长

企业文化落地步骤

提出：我们倡导什么反对什么什么

制度：奖励与惩罚

贯彻：贯彻三措施

员工思维激励的三类措施

美式企业

日式企业

德式企业

管理者管理能力的培养

培训

评估

选拔

三个经典案例

案例：阿里巴巴的思维塑造

案例：海底捞的思维塑造

案例：丰田的思维塑造

        第七节  员工治理

员工治理的四大要素

组织构架

权责划分

信息获取

流程管理

组织构架设计原则

目标任务原则

统一指挥原则

分工协作原则

管理跨幅原则

权责划分

集权与分权的迷思

团队权责与个人权责

专业化分工利弊

明晰权责的适用范围

案例：富士康的权责划分

模糊权责的实用范围

案例：日式企业的权责划分

信息沟通

战略信息沟通

上下级别的信息沟通

跨部门的信息共享

报联商体系

流程管理

建立流程

优化流程

对流程点提出更高要求