【课程背景】
根据多年从事管理咨询的经验发现中国企业95%以上的技术部门中基层主管都是从技术能力比较强的骨干中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的技术人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要转变哪些管理意识，掌握哪些管理技能和方法、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
【课程收益】
1．认清管理“角色”，领悟管理“内涵”，抓住管理“关键”；
2．掌握与上级、下级和平级沟通的方法和技巧；
3．培养有条理、有逻辑的思维模式和解决问题的思路、方法；
4．利用好授权领导，从业务骨干转变为卓越管理；
5．管理有效，领导有方，做有影响力的领导
6．带好队伍，给下属做好角色定位和工作分配，发挥下属所长；
7．化解团队冲突，营造和谐氛围，打造有凝聚力的队伍。
【课程特色】
1.注重实战-系统化的课程结构和内容，实战的场景再现。
2.行动学习-结合行动学习法，解决问题，提升自我，课堂上把学习知识进行实战转化。
3.互动参与-以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动。
4.输出方案-提供系统完善的解决方案和好用实用的工具，现场拿出改善提升/解决方。
【课程对象】
企业各层级管理人员、技术人员以及具有一定管理职责的专业人员等。
【课程时长】
2天，12小时，可根据企业情况进行调整
【课程大纲】
**讲：新晋管理者，上任之初的困扰
职场挑战：
-缺乏从专业人员转变成为管理者的系统指引
-突然面对更高与更多的责任，不知从何下手
-以前的兄弟突然变成下属，不知如何应对
本讲内容：
一、正确的意识才有正确的行为
1．对于你的升迁，领导怎么想
2．对于你的升迁，下属怎么看
3．对于你的升迁，同僚怎么说
互动：什么是管理？
管理的目标是什么？
管理者的价值又在哪里？
二、不可触碰的雷区
1．如何看待上一任领导
2．屁股决定脑袋对吗
3．新官不理旧账
4．从今天开始，学会守口如瓶
实战演练：上任**天
输出成果：初识管理，转变意识，列出行动计划
第二讲：搞清楚角色定位，有利于工作开展
职场挑战：
-向上级汇报工作，总是不能抓住重点
-我们说了很多遍，**后员工却仍然误解我们的意思
本讲内容：
一、认识自我，从骨干员工走向管理者
1．角色转变，六个不同
2．管理者角色转变的根本所在
3．管理者角色转变的具体内容
4．管理者更看重二类能力的要求
5．管理者应有的八个基本态度
互动：你看到了什么？
案例研讨：科学的方法与人性的尊重
二、作为下级，首先认识“领导你的人”
1．与领导相处的基本原则
2．接受工作任务的三个“带”
3．向领导汇报工作的五步法
4．给领导提出建议的六个技巧
5．向领导请示的五个艺术
6．如何与不同风格的领导打交道
互动：给你喜欢的领导画个肖像
案例讨论：赵伟的烦恼
郭女士该怎么办？
三、作为上级，要充分了解下属
1．与下属相处的基本原则
2．给下属布置工作的四个原则，六个要点
3．使用表扬要注意
4．批评下属的好用模板
5．给你的员工归归类，针对不同员工的领导模式
6．做一个受欢迎的领导
互动：大家一起来
案例讨论：王杨的困惑
张华是不是个好领导？
四、作为部门/团队负责人，要认识“部门/团队的工作重点”
1．你的部门任务是什么
2．你的部门存在的价值是什么
3．你的绩效与你部门的绩效有什么关系
实战演练：升职第十天
输出成果：角色定位，坚定立场，做一个好的管理者
第三节：研究透客户（外部、内部），赢得支持很关键
职场挑战：
-你的下属本位主义严重，你还不好说什么
-内部客户强调自己的立场，似乎说的也对
本讲内容：
一、树立客户意识
1．你的客户都是谁
2．要学会进行“客户调查”
3．四个实用建议，在部门内部建立“客户服务意识”
二、与内部客户沟通的关键要素-态度和方法
1．内部客户的沟通与协调
（1）无所不在的“部门强”现象
（2）与内部客户沟通其实很简单，因为只有两个字
（3）与内部客户沟通有时候很不容易，因为人性都有弱点
案例研讨：采购部与研发部的争执
2．端正态度，是服务内部客户的**要素
（1）端正态度，有效沟通的两个字
（2）端正态度，有效沟通的五个“不”
（3）管理者要有角色意识：该你出场了
3．用对方法，是服务内部客户的第二个要素
（1）方法不对，努力白费
（2）有用的内部客户沟通方法
三、与内部客户沟通的关键举措
1．明确责任主体
（1）什么是责任
（2）如何明确责任主体
2．建立沟通机制
（1）基本原则和规则
（2）反馈机制很必要
（3）责任心与人际关系
3．事后总结完善
（1）可以再沟通
（2）必要时，再开会
（3）运用复盘
案例研讨：李明的跨部门沟通
第四讲： 结构化思维，效率倍增的利器
场景再现：
-维修班的会议安排
职场挑战：
-讲了很多，结果对方听不明白，记不住
-收到太多信息，不会整理和归纳，抓不着重点
本节内容：
一、结构化思维认知
1．结构混乱的典型案例
2．结构化思维的原则
3．结构化设计的流程和步骤
互动：小测验
案例研讨：为什么领导没听懂
二、结构化思维在工作中的运用
1．向领导说明问题，提出建议
2．问题的分析与解决
3．用结构化思维来接收信息
案例研讨：我向老板申请资源
市场份额为什么不能快速增长
快速解读报告
实战演练：学以致用（行动学习）
输出成果：搭建思维的结构，梳理清晰的逻辑，进行精彩的展示
第五讲： 沟通到位，很多问题迎刃而解
场景再现：
-财务科的纠纷
职场挑战：
-抱着美好的愿望，达不到理想的沟通效果
-沟通的出发点是解决问题，却引出诸多不良情绪
-我们说了很多遍，**后员工却仍然误解我们的意思
本讲内容：
一、新晋管理者首先要认识到沟通的意义
1．管理的过程就是沟通的过程
2．要遵循的沟通程序
3．即使按照沟通程序做了，也经常得不到好的沟通效果
4．常见的沟通障碍与应对策略
互动：为什么不能有效传达
案例学习：全球**CEO杰克韦尔奇谈沟通
二、首先，掌握语言沟通的方法
1．三种心态，导致三类语言
2．管理者在沟**程中常犯的错误
3．掌握正确沟通的两个原则
4．要经常使用发展式反馈
5．柔性表达，**能得到认同
互动：李芳和刘民
三、有效沟通的核心所在
1．沟通的关键在于“读心”
2．学会一种方法，沟通没问题
实战演练：针对场景，头脑风暴
输出成果：掌握沟通的方法和技巧
第六讲：用目标牵引，用计划落地，用考核督促
场景再现：
-又到一年“计划”时
职场挑战：
-你设定的目标员工觉得难以完成，总在讨价还价
-评估目标时很难衡量或衡量成本太高
-制定计划花费太多时间和精力，但变化太快，计划跟不上
-怎样制订有效的计划，领导喜欢看，下属能够用
本讲内容：
一、目标，是管理的关键所在
1．什么是目标，管理者为什么要制定目标
2．如何制定目标
3．目标管理体系的搭建
4．目标的三个重要来源
互动：中国**CEO李彦宏谈目标的重要性
案例研讨：谷歌的目标管理法
二、给你的下属制定目标
1．首先，正确的开始
2．其次要学会使用一个工具
3．确定下属的关键绩效指标
4．**后，还需要针对重点工作任务，制定下属的考核指标
案例研讨：确定关键业绩指标KPI
三、计划是实现目标的具体措施
1．计划与目标的关系
2．如何正确制定计划
3．有效计划的五个因素和二个要点
4．计划制定的流程
5．按照计划开展工作
6．按照计划跟进工作
7．对照计划检查工作进度
四、考核既是为了督促，也是为了提高
1．绩效考核的意义
2．管理者要设定绩效准绳和评估准则
3．常用的十种绩效考核方法介绍
互动：考核还是不考核
绩效考核是谁的事
实战演练：化战略为行动
输出成果：目标分解，设定绩效指标，拟订工作计划
第七讲： 培育下属，下属有成长，工作更顺畅
场景再现：
-高翔的抱怨
职场挑战：
-下属总是在打杂，毫无成长和晋升的希望
-害怕下属成长起来超越取代了你的位置
本讲内容：
一、正确认识部属培育
1．新晋管理者，如何看待员工的辞职
2．你的下属想要什么？来看看数据
3．很多管理者为什么不愿意培育下属
4．培育下属对企业、对管理者、对员工的意义
5．管理者要抓住培育下属的要点，以确保做正确的事
互动：员工离职成本有多高
二、新员工培育-做好指引
1．入职的新员工，重在指引
2．新员工培育，从两个方面开展
3．新员工培育的具体内容
互动：入职**天
案例学习：迎接新员工的操作手册
华为新员工入职180天培训计划
三、在职培训法(OJT)-员工的日常培育
1．OJT是管理者培育下属**常见也是**重要的方法
2．实施OJT的标准流程
3．制定训练计划是成功实施OJT的关键
4．有效实施OJT的五个动作
5．OJT实施后还要做两件事
6．管理者要抓住实施OJT的几个有利时机，事半功倍
实战演练：学以致用（行动学习）
输出成果：制定下属的培训计划
第八讲： 有效激励，才能带好队伍
场景再现：
-老单与梁经理
职场挑战：
-调动员工积极性，自动自发
-除了升职加薪，激励还有哪些方法
本讲内容：
一、激励，是新晋管理者的好工具
1．激励，其实说了两件事
2．心理学的研究结论
3．管理者要研究人，了解人，掌握人
4．工作为什么需要激励，符合人性
互动：两位老人该怎么办
案例研讨： 生活中，我们用到的激励
二、激励核心-激发动机，鼓励行为
1．激励不一定都要花钱
2．管理者要明白，物质激励局限性很大
3．经典需求理论给管理者带来的启示
4．管理者要由外而内的把握员工需求
互动：涨工资一定是好事吗
三、激励策略-更多不花钱但可以有效激励员工的方法
1．有效激励的三个特征
2．激励员工的二十四条方法
互动：掌握**适合的激励方法
案例研讨：孙经理的不解
实战演练：学以致用（行动学习）
输出成果：对四类特点的员工进行激励
第九讲： 学会授权，你不是一个人在战斗
场景再现：
-赵总那摊子事
职场挑战：
-管理者要克服授权的心理障碍
-掌握授权的方法和技巧
本讲内容：
一、管理者要运用好授权
1．管理者的权力来源
2．授权，对于管理者有七个好处
3．有效授权，要掌握好五个原则
互动：管理者为什么不愿意授权
案例研讨：老板们包打天下
巴林银行的垮掉
车间梁主任的遭遇
二、学会授权的“三四三”
1．授权前，要做好三个准备
2．授权中，控制好四个节点
3．授权后，要完成三项内容
案例学习：美的何享健的授权
三、做好授权
1．实际工作中可以授权的六类工作内容
2．不可授权的工作内容
3．授权时要避免的常犯错误
案例研讨：两个实习生的不同结局
实战演练：学以致用（行动学习）
输出成果：对四类特点的员工进行授权
第十讲： 团队建设，氛围融洽，凝聚人心
场景再现：
-马小姐的抱怨
职场挑战：
-给员工分配合适的工作很头疼
-团队冲突，不可避免的话题
-都希望团队成员心往一处使
本讲内容：
一、认知团队，为你的部门把把脉
1．什么是团队，为什么要建设和管理团队
2．什么是高效团队
3．如何打造高效团队
互动：这是团队吗
你的团队在几级
案例研讨：从搬砖工和垒墙工说起
二、火车跑得快，全靠车头带
1．“带头大哥”很关键
2．要赢得团队成员的信任，必须做到五点
3．提高领导力，从四个层面入手
4．情景领导理论的解读和运用
5．中国人的领导哲学，其实就是两个字
6．好领导的七个特质
互动：进行领导VS进行管理
案例研讨：康熙领导姚启圣
三、把正确的人放在合适的位置
1．强将手下无弱兵，这个话对吗
2．团队角色理论的解读和启示
3．团队成员分工时搞清楚这三大事项，下属心服口服
4．有效下达任务的原则和技巧
案例研讨：西游团队的启示
四、管理者必须面对和解决好团队矛盾和冲突
1．团队人际交往的两种行为方式
2．处理团队冲突的五种方法
3．人际交往的心理障碍
4．人际矛盾处理遵循五个步骤
案例研讨：肖经理和柴经理的冲突
王经理的烦恼
五、用精神和文化凝聚团队
1．从团队精神到团队文化
2．什么是团队的凝聚力
3．用目标来牵引
4．用信任来推动
5．用沟通来润滑
6．用责任来支撑
7．用感恩来凝聚
案例研讨：华为的团队文化
实战演练：感恩的心
输出成果：促动技术-营造和谐氛围，增强团队凝聚力
