班组业务/业绩压力越来越大而员工的心思越来越多； 一个指令下达后总有人跟你讨价还价甚至背道而驰； 总感觉团队执行力度差强人意、缺点动力； 总有人出工不出力，更有人是人在曹营心在汉； 一个小小的问题到了员工层面却怎么也沟通不了？？ ……………………………………………………?? ……………………………………………………?? 这些都是问题！是众多电力基层班组长常常遇到的而又不得不面对的问题…… 不可否认，日益复杂而多元的管理环境使班组管理工作面临全新的挑战！而在权力有限、资源有限的前提下，如何增强电力基层管理者自身的策动力和影响力已然成为时下各个电力企业需要突破的管理重点和难点！ 以下两个课程从电力基层班组目标与人员管理的现状、问题以及难点入手，全面系统的给出问题背后的思考点以及各种具有实效性和操作性的问题解决方法、工具和思路，帮助电力基层班组长跳出固有旧有的管理习惯和管理模式，从新的视点和新的角度更好的理解管理者和员工之间的共赢合作模式，从更多的管理实际环节提升自身的策动力和影响力，激发部属更多的主观能动性，最终实现部门/班组执行落地更有成效的目的！

课程(1): 电力班组长_班组高效目标管理实务（1天）

n 课程大纲

一、目标与执行认知

1、 开启思维1–电力转型期下班组管理面对怎样的变化和新的挑战？

2、 开启思维2 - 同质化时代，到底是什么使企业/部门/班组的竞争力拉开距离？

3、 问题引入：企业为何引入刚性管理体系？

4、 目标是执行的定海神针 - 基于集团中长期发展战略的目标与绩效体系解读；

5、 他山之石 - 10种低效或无效的团队目标管理类型；

6、 问题反思：目标导向下必须有考核但为何不能过分依赖考核？

二、目标实施与监控

7、 我为何存在  - 目标实施与落地过程中班组长如何发挥自身更多的主观能动性？

8、 大家好才是真的好；基于考核但必须高于考核的管理思路；

9、 跟进与控制 -- 基于目标导向的PDCA高效执行链；

1、 如何让目标更具有可操作性 -- 目标制定的SMART原则；

2、 操作实务：管理者如何把执行目标传导给下属？管理者如何把计划落到实处？

3、 选对人，做对事 - 强执行力的下属一般具有怎样的特性？

4、 基于目标的策动力：系统思考、持续改进的思维如何在具体操作环节中体现？

a) 一手抓指标，一手指路标；

b) 跟进与辅导在先，考核与评估在后；

c) 抓关键矛盾，解决重点问题；

d) 不要忽略过程 -- 执行过程监控是为了更精准的目标结果；

5、 好记性不如烂笔头  -- 下属关键绩效事件和问题的收集与记录；

6、 管理工具 - 员工绩效关键事件记录的“STAR”法；

7、 管理工具 – 员工基于目标的业绩管理档案的建立；

8、 随时了解下属的目标达成情况 - 基于绩效考核周期的员工非正式沟通；

三、目标纠偏与问题分析

9、 问题分析与问题解决：当员工遭遇绩效目标达成障碍…

a) 工作不在状态？

b) 工作表现低于平均水平？

c) 无法有效完成既定任务？

d) 某些绩效指标无法达成？

e) …………………?

10、 深究问题本源：找到真因，对症下药：员工绩效目标达成障碍分析逻辑树；

11、 未雨绸缪方能制胜千里– 班组长如何加强工作中的问题意识；

12、 解决问题的两大智障 – 方向是错的结果不可能是对的；

13、 员工为什么不做他们应该做的事？- 管理者发现问题、反观问题的自省能力；

14、 清理绩效障碍要及时 – 如何**时间发现问题、反馈问题、处理问题；

15、 系统思考，抓关键矛盾 – 问题分析与解决8步法；

16、 工欲善其事，必先利其器  - 快速决策7步法训练；

课程(2): 电力班组长_班组优心团队管理实务（1天）

n 课程大纲

一、班组长的工作影响力塑造

1、 基层班组长团队影响力的深层次探讨：你的下属凭什么听你的？

a) 有的上司人气很旺？威望很高？而有的则不然...?

b) 问题:下属凭什么听你的？管理者的影响力何来？

2、 影响力塑造：    力？    力？    力？       力？……？

3、 领导力模型启示：权利性影响力和非权力性影响力对比；

4、 当你遭遇非正式领导：如何成为更服众的班组长?

二、班组的优心激励

1、 讨论：人为什么可以被激励？激励在企业管理中充当怎么的重要角色？

2、 如何使激励更具实效性 –关于团队激励的5个核心问题；

3、 知己知彼百战不殆 – 班组长如何知人善用，真正做到正确使用人才？

4、 班组长如何运用多元化的激励手法 – 实效激励如何两手抓？

5、 激励真相：激励不只是胡萝卜 大棒这么简单

a) 胡萝卜总是很有效果，但要用得恰到好处；

b) 案例：科技创新加分与拾金不昧；

c) 案例：奖对人了吗？

d) 大棒有时候很有必要，但一定要慎用；

e) 案例：有人真的下岗了；

f) 公正是考核的初衷，也是考核的归宿；

g) 案例：小赵**近比较烦；

h) 公正是**大的动力：公正也是激励之本；

i) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握；

6、 塑造你的非权力影响力：部属的多元化激励手法及运用；

7、 压力面前，提升管理者的管理情商  - 管理者压力与情绪疏导与自我调节；

三、班组的有效沟通

1、 案例：我说了为何他们总是不明白；

2、 沟通，沟通，为何沟而不通 – 向下沟通障碍的冰山模型分析；

3、 如何使你的沟通更有效：向下沟通的8要素自检；

4、 如何加强你的话语权 – 下行沟通重点话术点评；

5、 情境沟通要素：知己解彼  -- 了解你自己和他人的性格与沟通风格差异；

6、 目标实施过程的监控与辅导 -- 绩效沟通的方法和策略；

7、 沟通是营造信任的桥梁 -- 下行沟通策略20条；

三、班组的人才培养与授权

17、 教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色；

18、 心首先要稳下来  -  引导电力年轻员工思考个人发展的5个核心问题；

19、 关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；

20、 既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；

a) 新员工；

b) 有相当工作经验的年轻员工；

c) 老员工；

21、 现场讨论：典型员工个案辅导与培养策略

a) 优秀员工？

b) 无明显进步员工？

c) 年龄大、工龄长的员工？

d) 有才华但难管的员工？

e) …………………………？

22、 让培训走入现场 - 不要为了培训而培训；

a) 培训如何更具实效性和针对性？

b) 如何拓广培训方式 – OJT训练法的引入；　

c) 如何让更多的人参与进来 －OPL培训思维的引入；

23、 案例：曹班长的困惑 - 我怎么两头不落好呢？

24、 为何授权成为鸡肋 – 不良授权心理剖析；

25、 授权需要把空哪些要点 – 什么该授能授？什么不该授更不能授？

26、 教你从繁杂事务中解脱 -- 管理误区与哈佛的猴子管理法；

27、 谁的问题谁面对 –高效训练下属 7步法；

28、 授权是建立信任的系统工程  - 授权体系建立的TACCC模式；

29、 放手也是一种管理 -- 管理者的授权委派10要诀；

30、 结束语：管理从来不是简单的复制；