（一）项目管理概述及重要性

1、项目及项目管理

2、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍

3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长

4、为什么要将组织转型为项目化运营的组织

w 传统的管理模式的困境（目标的迷失、效率的低下、资源冲突、组织混乱）

w 案例分析：世界知名企业的项目化管理转型之路（IBM、华为、天士力制药）

w 分享：服务业（酒店业、餐饮业、银行业等）项目化运作的常见案例以及带来的收益

5、企业项目化管理带来的竞争力提升；

6、项目管理解决方案、核心思维与方法

 

 

（二）项目选择与项目启动

1、基于经营需求，做好项目的前期启动工作，厘清项目开展之处的工作重点和要点。

w 从战略到执行

- 光大银行客服中心的战略KPI分解

- 借助CE矩阵进行仙姑的终确认；

- 项目立项说明书撰写

- 演练：结合光大客户服务中心实际进行战略分解并选择确定项目；

w 项目经理的职责与要求？谁适合做项目负责人？

- 客户服务中心的项目负责人的能力矩阵

w 需求任务书交底与团队组建；

w 项目的干系人管理

- 小组讨论：拟定光大客服中心具体案例项目的利害关系人分析

w 项目章程的编制；

w 分析项目的约束与假设条件；

w 项目启动会的召开

 

（三）项目的计划与控制管理

1、项目计划编制

w 项目规划流程

w 项目的范围管理与进度管理

w 工作分解结构（WBS）原则

w 网络图与关键路径分析

- 小组演练：编制案例项目工作分解结构及进度表

w 利用不同网络图技术分析项目进度的技巧

- 前导图/箭线图/条件图；

- 甘特图/网络图/里程牌图

- 明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间

w 活动工期估计，如何做PRRT分析

- 关键路径法

- 快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法

2、项目的团队组建与成本管理

w 矩阵式的组织结构对项目的利与弊；

w 组建项目实施团队及分工；

w 项目中的主要的成本构成与支出规划；

3、项目的风险管理

w 项目风险的概念及管理过程

w 风险识别及其评估和量化

w 风险应对策略及监控

w 如何**合同，规避风险

- 小组演练：光大银行客服中心案例项目风险识别及应对规划

 

（四）项目的实施过程管理

1、项目实施过程的关键报告；

w 进度/成本报告；

- 案例分享：基于任务墙的项目报告与控制

w 问题与风险报告；

w 会议与行动计划；

- 万达集团的会议管理实践分享

2、干系人的在项目实施过程中的期望管理；

w 客户与终用户的期望管理；

w 关键干系人的支持与参与；

3、项目的需求变更管理与控制；

4、项目的团队管理与沟通技巧；

w 团队的发展的4大阶段；

w XY理论的激励策略；

w 基于DISC行为风格的沟通策略；

w 模拟演练：ABC游戏

 

（五）项目的关闭与收尾

1、项目的关闭与成果收益测定；

2、稳定成果：编制改善后的控制计划

3、项目的移交、经验教训总结

4、项目的绩效考核激励措施

 

（六）项目化管理的组织建设

1、项目化任务与日常工作的关系处理；

2、项目管理办公室的建设与机制；

w 客户服务中心项目责任人的选拔、责权利定义；

w 项目管理的流程的选择与裁减原则；

w 项目的收益、绩效考核的指导方法；

3、如何在组织营造项目化管理的思维、机制、氛围。