任何组织都要追求高绩效，都要对成员的绩效进行有效的管理，但非盈利性组织在绩效管理上自有其特点。现实中，大多数组织推行绩效管理都不成功，甚至对组织产生了严重的负作用，许多人开始怀疑、指责、否定绩效管理体系。为了理清绩效管理的基本理念，澄清绩效管理的错误认识，本课程从管理理论的起源、发展开始，梳理绩效管理背后的思想之争，同时通过国内外大量的绩效管理案例，剖析成败得失，总结经验教训，给出组织推进绩效管理具体有效的方法和步骤。 国内最深刻、最全面、最实用的绩效管理培训课程；咨询式的培训，老师二十多年咨询、管理过程中体会、感悟分享；理论讲解中参插大量故事、案例；提问、讨论、情景模拟，注重互动。通过该课程的学习，学员能全面、正确地理解和掌握绩效管理的理论、方法，提升管理的水平和技能，同时提升组织的绩效管理水平。

一、绩效管理基本概念

1、为什么绩效管理遭到质疑？

从“神器”到“鸡肋”，再到“垃圾”

2、什么是绩效和全面绩效？

ü 不同层次的绩效

ü 个人与组织绩效冲突原因分析

ü 绩效的五个内涵

ü 组合的绩效与组合的方式

3、绩效管理的目的与作用

ü 常见的六大目的

ü 目的相互冲突

ü 怎么防止目的冲突

4、绩效管理的常见认知误区与困难

5、传统绩效考核和现代绩效管理的区别

ü 国内绩效管理的四大特点与弊端

ü 从绩效考核走向绩效管理

6、 绩效管理成功的关键

讨论：怎么满足成功绩效管理背后的假设？

二、绩效管理的前期工作

1、绩效管理的导向和绩效的多维性

2、绩效的多因性和动态性

3、绩效中的泡沫：真实绩效与虚假绩效

案例分析讨论：某组织的绩效泡沫

4、绩效管理的各项前提工作

5、绩效管理的组织

6、绩效管理中的权责和分工

7、相关会议的规划与组织

8、绩效管理导入培训

三、绩效管理的周期、对象、工具和流程

1、绩效考核周期

ü 周期过长与过短的利弊

ü 不同岗位考核周期的确定

2、考核人与被考核人

ü 自评、直接主管、间接上级、360度等

ü 考核内容和考核人对应关系

ü 考核人的权重分配

讨论：考核周期内，职位发生变动该怎么办？

3、考核工具的评价和选择

ü 常见的五大类考核工具

ü 考核工具标准要求

ü 常用考核工具优劣比较

5、绩效管理的流程

ü 常见的几个流程模型

ü 绩效管理阶段模型

四、绩效考核的内容

1、绩效考核的内容

ü 全面绩效的概念

ü 量化与非量化指标的区别

ü 全面绩效各部分指标的相关性

讨论：考核个人还是团队

2、不同岗位不同考核内容

ü 不同层次的岗位考核内容、权重与要点

ü 不同专业的岗位考核内容、权重与要点

ü 不同性质员工考核内容、权重与要点

3、KPI基本概念

ü KPI的定义

ü KPI是什么，不是什么

ü KPI设计的基本原则

ü 两类KPI：定性与定量KPI

讨论：为什么有人说要去KPI化？

4、KPI提取方法和原则（选讲）

ü 根据战略目标分解、关键成功因素提取

案例：某组织的战略目标、关键成功因素和KPI

ü 根据职务说明书中提取

ü 从工作流程提取

ü 利用成功因素法（鱼骨图）提取

ü 从杜邦分析树提取

ü 按BSC的思路提取

ü 按绩效棱镜的结构提取

ü 对标导向法提取

ü 提取KPI的基本原则

ü 衡量提取的KPI好坏的标准

ü KPI提取中的对标（和谁比？）

ü KPI提取的实际操作步骤

ü KPI的几个关键问题

模拟：提取一个组织的KPI

5、重要工作事项（工作计划）确定

ü 工作计划表的基本要素

ü 填写工作计划表的要点

ü 撰写计划、总结的要点

ü 评估工作计划完成情况的方法

6、驱动指标提取方法

ü 驱动指标的内容

ü 驱动指标提取的方法

ü 素质模型和岗位规范

ü 怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性

7、年度考核与业绩合同签订

8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分

9、形成绩效指标体系的模型

六、设计绩效管理系统

1、设计绩效管理系统考虑的要素

2、设计绩效管理系统的步骤

3、理想的绩效管理系统的特征

4、绩效管理系统常见表单

5、绩效管理系统运行中的维护

6、绩效管理系统和其他管理系统的协调