当前位置： 首页 > 职业素养 > 人际沟通 > 《跨部门沟通与协作》--张佩星老师
跨部门沟通和协作的方法、工具和有效机制
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Ø 跨部门工作需要什么样的沟通 组织绩效的推进剂 部门工作的润滑剂 工作效率的提升剂 Ø 跨部门沟通的难点：失效分析工具 不良沟通 不善沟通 不愿沟通 Ø 跨部门沟通的步骤和方式 明确出发点 了解沟通渠道 选择沟通模式 采取合适对策 Ø 跨部门沟通的出发点 要想别人理解自己，请先理解别人 知彼要有宽容心，解己更须有勇气 Ø 选择哪种沟通方式更有效 语言沟通vs非语言沟通 正式沟通vs非正式沟通 单向沟通vs双向沟通 |
Ø 整肃跨部门工作中的几个症结问题 单向说教 从不反馈 无视澄清 信息过滤 以己断人 好为人师 利益束缚 抱有成见 Ø 因人而异的跨部门沟通与工作协调技巧 如何与其他部门领导打交道 如何与其他部门同事打交道 如何与其他部门低职别员工打交道 如何与跨部门相关的客户或供应商打交道 Ø 用机制保障跨部门沟通与协作 面向行动 争议判则 问题的揭露与解决 高效决策 奖励双赢和协作 |
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l 案例研讨 |
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ü 我的投诉和前者一样 ü 不规范的邮件 |
ü 同样的报告，不同的评价 ü HP销售人员的业务审查面谈 |
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l 情景实践 |
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ü A4纸的命运 |
ü 语言和行为的影响力 |
跨部门沟通和工作协调中的倾听、反馈和说服技巧
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Ø 听说读写，在跨部门沟通中哪个更重要？ 倾听要到位——听的五种层次 说话要得体——说的四种修养 阅读抓关键——透视字里行间 书写要换位——不是给自己看的 Ø 听的技巧 复述和改述 提问与澄清 沉默 Ø 问的学问 问什么? 怎么问？ 如何质疑？ Ø 讲话的艺术 平常话、身边事 语调和语气 |
Ø 恰当反馈的手段 正反馈 负反馈 修正性反馈 Ø 有效说服的工具 对事不对人 陈述真实感受 BRAE工具：顺坡走说服法 Ø 上下级和平级之间的沟通要诀 上行沟通 平行沟通 下行沟通 Ø IRS同理心技巧：跨部门工作协调的有力工具 抓住当事人的内心想法 回应当事人，同理心不等于同情心 建议行动，提出公平合理的办法 |
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l 案例研讨 |
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ü 推动其他部门的人拜访客户 ü 犀利的双关道歉 |
ü 现在说得轻巧，当初开会你在哪里？ ü 既是你的绩效，也是其他部门的需要 |
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l 情景实践 |
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ü 同理心一对一训练 ü 用眼睛倾听 |
ü BRAE说服法演练 |
尊重差异，穿透壁垒，高效产出——MBTI性格分析与无障碍跨部门沟通
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Ø 人的行为特征和性格类型 Ø 心理类型，导致人与人的差异 Ø MBTI偏爱分类 EI尺度——注意力聚焦与精力投向的偏爱 SN尺度——获取信息与了解事物的偏爱 TF尺度——为何决策与如何决策的偏爱 JP尺度——处事风格与环境适应的偏爱 Ø 验证你的类型 Ø 类型的运用 差异的利用 相反类型的利用 偏爱的组合运用 |
MBTI类型，帮助你选择和规划职业 类型分析不是万能的 Ø 使用MBTI透视团队的类型 功能透视 性格透视 象限透视 动态透视 Ø MBTI与领导力和执行力 经理人的领导风格与决策能力 成员角色分析与任务分配 干系人的关系处理与沟通 个性与问题解决的能力 |
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l 案例研讨 |
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ü 写字楼传来一声尖叫 ü 业界名人的性格特征 |
ü 财富百强企业经理人的强项弱项 |
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l 情景实践 |
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ü MBTI性格类型测试 |
ü 签字 |
跨部门的合作精神培养和高效协同工作
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Ø 跨部门工作需要什么样的协作精神 Ø 跨部门协作沟通，管理者扮演什么角色 Ø 如何强化员工的合作意识 大局观 配合度 服务心 Ø 如何提升员工的协同工作技能 意愿和能力分析 责任、承诺、技能三角形 Ø 如何组建跨部门的协作团队 问题解决团队 自我管理团队 跨职能团队 虚拟团队 |
Ø 跨部门协作的关键点 知己知彼 预先规则 换位思考 双赢思维 Ø 跨部门团队如何展开协同工作 形成阶段的沟通与协作 震荡阶段的沟通与协作 规范阶段的沟通与协作 高产阶段的沟通与协作 调整阶段的沟通与协作 Ø 用情景领导手段管理跨部门工作 Ø 跨部门工作中的几种棘手人员管理 Ø 高执行力的跨部门协作 |
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l 案例分析 |
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ü 昼夜协同作战的一线部门和离岸部门 ü 跨部门的产品设计团队 |
ü 从书呆子到工作狂 ü 日本员工婉拒美国老板 |
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l 互动实践 |
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ü 方块拼接 |
ü 领导团队交叉换位 |
跨部门沟通中的人际关系和冲突管理
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Ø 性格类型对人际关系的影响 胆汁质 多血质 抑郁质 Ø 人与人交往中的防御机制 Ø 人际关系：是包容还是控制？ Ø 为人处世四大方式 损人利己 损己利人 独善其身 利己利人 Ø 建立情感帐户，积累人脉资本 Ø 工作环境中的人际技巧 Ø 关系意识工具 掌握“红绿蓝”关系意识技巧 用好每一个人的强项和弱项 |
Ø 约·哈里窗口 Ø 有害冲突vs有效冲突 Ø 管理活动中的冲突根源分析 Ø 冲突过程的五个阶段 Ø 冲突管理的五种对策及其后果 竞争 迎合 回避 折衷 协作 Ø EFFECT——有效解决冲突的六步骤 Ø 跨部门沟通的干系人管理 面对强势方 面对弱势者 面对同盟军 面对骑墙派 |
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l 案例研讨 |
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ü 销售经理和技术经理从对立到联手 ü 一群能人组成的事务所是怎么解体的 |
ü 人我关系与换位思考 ü 公司年会，两个部门翻脸了 |
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l 情景实践 |
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ü 座椅之争 |
ü 利益干系人分析矩阵 |
