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管理者的角色认知和定位
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Ø 现代“管理”者的4项工作重点 管人 理事 适应变化 施展领导力 Ø 对管理者角色定位的反思 我是谁？ 我在哪？ 我应起什么作用？ 我该做什么事？ 我是否胜任？ 我如何承上启下？ Ø 角色错位的后果 |
Ø 角色转变，困难在哪里？ Ø 管理者的角色定位过程 角色期待 角色认知 角色行为 Ø 管理者应当适应的关键角色 领导者：把握方向，统帅团队 决策者：规划战略，设定目标 营销者：整合资源，拓展市场 执行者：考核绩效，高效产出 激励者：激发员工，挖掘潜能 沟通者：协调工作，解决冲突 教练者：培养下属，打造梯队 |
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l 案例分析 |
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ü 角色错位，不进则退 ü 十诫：全球80位CEO的职业忠告 |
ü 财富百强顶尖公司的ACT ü 皇室成员也转型 |
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l 互动实践 |
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ü 你从几个角度认知自己？ |
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管理者身处不同层级，如何为人做事和高效管理
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Ø 管理者如何摆正自己的位置：三个维度 身为下属 身为同事 身为上司 Ø 上司对我的要求 忠诚可靠 胜任本职 工作高效 具有潜质 Ø 同事对我的希望 协同作战 默契配合 经验传承 资源共享 |
Ø 下级对我的期待 可敬可亲 待人公正 睿智能干 辅导支持 Ø 作为下属，如何为人做事 积极主动 敬业负责 Ø 作为同事，如何合作共赢 团队协作 双赢取胜 Ø 作为上司，如何高效管理 识人育人 公平考核 |
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l 案例分析 |
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ü 承上启下的部门经理 ü 一诺千金 ü 功高震主，牢狱之灾 |
ü 世上贵的小时工 ü 找谁接班放心 ü 影响圈与关注圈 |
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l 互动实践 |
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ü 公司各部门心目中的自己 |
ü 失职与越权哪个危害大？ |
管理者的素质模型和职业素养要求
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Ø 管理者的胜任素质模型 内在动机 知识技能 自我认知 群体规范理解 Ø 管理者的4种核心能力 自我管理能力 人际关系能力 领导能力 业务能力 |
Ø 管理者的两种层次 职业经理人 非职业经理人 Ø 管理者应有的职业素养 诚实正直 守信 增重他人 公平 承担责任 追求卓越 |
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l 案例分析 |
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ü 各自进入对方领域 ü 行业领袖企业的员工守则 ü 立体交叉的PM能力体系 |
ü 让谁接班放心 ü 哈佛商业评论开列9大职业素养
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l 互动实践 |
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ü 为自己构建胜任力模型 ü 同理心训练 |
ü 不职业的行为有哪些？ |
管理者的领导力、员工激励和授权技巧
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Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题 Ø 领导与管理的区别 Ø 要领导、还是要管理？ Ø 好领导vs糟领导 高明者不靠金钱也能办事 庸拙者大权在握却无人喝彩 Ø 与企业发展相匹配的领导特征 思维开放 业务争胜 能动执行 激情永在 Ø 因势利导的驭人手段 民主 放任 游说 强势 专断 Ø 如何用知名驱动绩效 法定权 奖惩权 感召权 讲师权 |
Ø 基于影响力的激励技巧 职务影响力 非职务影响力 花钱的激励方法 不花钱的激励方法 Ø 如何施展影响力，让员工跟随你 悬赏与交换 关怀与教导 威胁与感化 Ø 员工准备度评估 能力分析 意愿诊断 Ø 对员工实行情景领导 命令与告知 教练与诱导 支持与分享 授权与放手 Ø 如何有效授权 从技术到管理的瓶颈：事必躬亲 有效授权的四个步骤 机制保障和人才辈出 Ø 杰出领导者的工作优先顺序 |
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l 案例分析 |
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ü 是什么吸引了跨国公司的高管 ü 财富百强企业对核心领导能力的考量 ü 走廊上的员工排行榜 |
ü 领导参加剩女讲座 ü 聪明的授权：在两张纸上签字 ü 让大象跳舞的CEO |
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l 情景实践 |
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ü 打造领袖 ü 花钱与不花钱的激励方法 |
ü 谁愿把它吃下去 |
