当前企业的高速发展，不断扩大规模，不断涌现出新的管理者，但很多管理者是从技术线或业务线提拔走向管理岗位的，而且很多是企业快速发展需要，火线提拔，由于缺乏正规的有效上岗培训，使得进入管理岗位后，管理工作开展缓慢，过去岗位工作的惯性思维不断延续，导致出现各式各样的问题，不但影响个人的发展，而且不断影响单位绩效，甚至给企业带来巨大损失。比如：新上任管理者，一上任，就一直被所管单位的各种各样琐碎的事情缠绕着，忙忙碌碌，被动应对，被外部或领导牵着鼻子走，分不清主次缓急，感觉很苦恼；面对公司要求的绩效高目标，感到心有余而力不足，整天痛苦不堪，不能发挥团队力量，甚至公司力量；新上任管理者为了体现自己的管理能力往往就会推倒重来，大兴自己所谓的正确管理模式，结果到处出问题，到处救火；一上任，就刚愎自用，自以为老子天下第一，导致大家明哲保身，众叛亲离；刚上任开始管理工作，往往对于上级下达的各种任务还停留在原来业务岗位的惯性思考角度，总觉得领导是下给自己的业务任务，就得自己亲自去完成，认为每个员工都很自觉在做自己的事情，导致自己的工作越来越累，成效越来越不明显；新上任的管理者，为了在员工面前逞能，认为自己什么都行，总是在技术或业务方面亲力亲为，认为自己的业务或技术能力很强，因为有过去技术或业务情节；当然存在有些管理者认为不应该丢技术或业务技能，怕一旦从管理岗位下来，无法从事技术或业务工作而丢饭碗，导致他根本无法在管理上提升自我，更多的角色处于业务或技术专家。 存在的不良现象有：急于行动、疏于计划；目标模糊、计划不详；只顾做事、不重绩效；行为过程、控制不力；缺乏训练、自然淘汰；效能低下、急事急办；不善协作、沟通障碍；归罪于外、推卸责任。 这些不良现象和错误观点，严重影响了企业进一步发展。因为当今企业之间的竞争已经不是过去的资金、技术、设备的竞争，也不仅是产品的竞争，而最核心的竞争是企业管理水平的竞争，企业管理者的管理素养提升成为企业竞争力的核心，往往一个企业管理的好坏直接关系到企业的发展成败，企业越来越重视管理者的管理素养提升，如果企业管理者缺乏管理素养，更谈不上提升，那对企业来说是致命的，因此首先要正确转变从技术或业务走向管理。

让学员认知从技术走向管理的当代背景，存在的认知误区；存在的不良现象和错误观点；通过现场的培训和互动帮助学员走出技术情节困惑，便于更好地走向管理； 让学员认知技术人才和管理人才的具体特征差异； 让学员认识到从技术走向管理的障碍和掌握如何转型的对策； 让学员认识管理者的角色和对管理角色的定位；让新上任的管理者正确认识其本职管理主要工作是什么，管理工作的中心是什么； 让新任管理者快速进入管理角色，便于快速开展工作，提高自己各

**章 前言

1、 培训在于改变人们的习惯（10分钟）

n 培训无效的根源

n 当前培训的误区

2、 当前人们的工作状态（20分钟）

n 效率提升已遇到瓶颈

n 如何突破效率瓶颈

3、 当前人们的工作习惯（20分钟）

n 习惯决定一个人的价值

n 改善习惯才能改变未来

4、 揭示企业管理的本质（60分钟）

n 人们对管理本末倒置的认知

n 优秀企业的管理根本

5、 国内外经济形势（30分钟）

n 全球企业面临的内外形势

§ 当前企业面对的外部环境

§ 当前企业存在的内部情况

n 中国企业面临的内外形势

§ 当前企业面对的外部环境

§ 当前企业存在的内部情况

第二章 背景

n 从技术人员走向管理高手的成功实例

n 技术人员走向管理者的背景

u 技而优则管

u IT业迅速发展、规模壮大

u 客户需求多元化

u 专业领域不断细分

u 专业人才自身的兴趣

n 转型的大问题和困惑

u 分组讨论总结

第三章 工作中存在的不良现象和错误观点

n 罗列当前企业管理工作的不良现象

n 罗列当前企业管理工作的错误观点

例：导致技术（或业务）走向管理失败的现象和原因分析

第四章 技术人才和管理人才的特质区别

n 测试一下：你的管理潜质

n 管理者与技术人员特质的区别

n 技术人员的优势和劣势

第五章  技术人才转型管理人才的障碍和对策

n 转型的六大障碍

u 例： 一个晚上搞定

u 例： 产品存在质量问题是否应该上市

u 例： 不想丢技术（或业务），生怕丢“饭碗”

n 转型要学会六方面“做人”

n 转型的十大对策

第六章 管理者的角色认知和定位

n 管理者的角色认知

u 管理的定义

l 法约尔认知管理

l 经典管理的定义

l 业界通用对管理的定义

u 管理的本质

l 管理本质的科学性

l 管理方式的艺术性

l 业界对管理科学性和艺术性的误区

u 管理的作用

l 多数企业对管理重视不够

l 高效管理与普通管理的成效对比

u 管理者的角色

l 新任管理者并发症

l “问题猴子”的管理

l 向上级请示前的准备

l 管理者的转变三个角色

u 管理者的作用

l 多数企业对管理重视不够 

l 管理者的作用来源

u 管理者的技能

l 各层管理者的技能要求和分配工作量比例

l 管理者的主要管理方法

n 管理者的角色定位

u 管理者岗位的理解

l 例：新官上任，如何展开工作？（佳实践）

u 管理者的主要工作（进行分组讨论）

u 管理者工作的中心

l 例： 如何管理部门任务（佳实践）

l 佳实践视屏分享（ 面对困境，管理者该如何做）

l 卓越管理者的主要工作

第七章 管理者的职业素养

n 主要职业心态

u 积极向上心态的作用

u 如何养成积极向上的心态

n 主要职业道德

u 职业道德的作用

u 如何养成良好的职业道德

n 主要职业能力

u 主要专业能力

l 8大主要专业能力概述

l 如何提升专业能力

u 主要通用能力

l 8大主要通用能力概述

l 如何提升通用能力

第八章 管理者的主要管理内容

n 战略管理

u 企业愿景

u 定位客户

l 请定位你管辖单位的客户？（分组讨论，佳实践分享）

u 定位产品

l 请定位你管辖单位的产品？（分组讨论，佳实践分享）

l 所有战略落地的主要方面

u 战略思维

l 企业战略的定义和内容

l 战略与战术的差别

u 战略规划

l 战略规划的分层分类分时空

l 战略规划的良性运作机制

l 战略规划的主要内容

u 预算管理

l 错误的预算办法

l 更好的预算方法

n 人员管理

u 良好的团队氛围

l 团队氛围好的表现

l 营造良好团队氛围的主要方面

u 识人留人和用人

l 如何识人（招聘人才的主要方面）

Ø 佳实践视屏分享（如何招聘人才）

l 如何留任（保留人才的主要方面）

Ø 佳实践视屏分享（如何留住人才）

l 如何用人

Ø 佳实践视屏分享（如何用好人才）

u 重视员工的价值

l 挖掘各岗位工作的价值

l 让老员工发挥更大的价值 

u 激发员工创造力

l 想象力远比知识重要——创新的源泉

l 问题研讨（激发创造力）

l 营造良好的创新氛围

n 绩效管理

u 目标管理

l 目标管理的背景

l 目标的设定

l 目标的分解

Ø 剥洋葱法

Ø 多杈树法（过程和功能）

l 目标的计划和执行

Ø 例： 如何提升执行力：征集“如何提升工作效率”的建议（佳实践）

u 合理绩效

l 绩效管理与绩效考核的区别

Ø 例：当前中国企业的短期绩效和人才培养

l 绩效管理的循环流

Ø 例：如何进行部门绩效管理（佳实践）

Ø 例：员工绩效评估的方法

l 制定考核规则的基本要求

Ø 场景演练（如何淘汰员工）

Ø 佳实践视屏分享（绩效管理）

u 有效激励

l 激励——动力的来源

l 激励的基本原则

l 工作中常用的激励方式

Ø 例：绩效结果应用——激励（佳实践）

第九章 回顾和行动计划

n 回顾

u 寓言：螃蟹、猫头鹰和蝙蝠

u 如何修炼自我

u 习惯的形成

u 如何改变自己，养成良好的习惯

u 21天改变命运

n 行动计划

u 讨论当前存在三个主要问题

u 本次培训感悟的五大理念

u 针对自己下一步要开展的行动计划