主管在企业中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，主管都扮演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者！ 然而，企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，主管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。 依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验，并结合相关的管理理论，在众多的具体案例分析中，使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又能使学员在短暂的交流中有所收获。 课程主要特征：案例分析 ＋ 分组讨论 ＋ 情景模拟 ＋ 互动游戏。

全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。 确立主管的五大功能 —— 计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升。 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。 树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技巧。 了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的合谐的工作环境。 建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的

**单元：管理者的角色定位与认知

一. 引言

à 解决问题？或换问题？

à 新思考水平——经营的眼光

à 复杂的问题没有简单的答案

à 错的问题没有对的答案

à KCAB的循环

二. 管理的环境分析

à 经营的挑战

n 本质：定位(positioning)

n 挑战：竞争(competition)

n 趋势：全球化(globalization)

à 行动战略建议：经营调准与管理升级

n 结构设计

n 组织与文化

n 管理模式

n 运作系统

à 高层行动战略建议：

à 学习、控管、增强

三. 管理者的角色定位与认知

à 管理者的定位及任务

à 管理的四大构面及工作

à 管理者的信念与操守

à 建立管理的标准

à 重新定义管理者与企业的关系  

à 重新定义管理者与部属的关系 

à 管理与经营的融合

第二单元：高效管理沟通

一. 沟通的意义，障碍和原则

à 沟通的基本技巧

n 倾听的艺术

n 语言表达的技巧

n 非语言表达的技巧

n 超语言表达的技巧

à 回馈的方式

n 同理心的运用

n 尊重的遣辞用语

à 有效沟通的模式

n 理性沟通的习惯建立

n 非理性沟通的省思

n 客观周延且正向思维的沟通习惯

à 沟通的角色与方式

n 上对下的沟通—教导与激励

n 下对上的沟通--报告与建议的技巧

l 陈述意见、抱怨与批评

l 除非上司想听，否则不要说

l 勿原封不动呈送主管

l 将信息消化整理,重点摘要

l 分析问题,思考解决之道

l 提出具体建议,非问如何处理

n 平行的沟通--- 会议与协调

n 对外的沟通

二. 有效沟通的关键技巧

à 有效沟通的问题根源

n 对于结果的预期不同

n 被动等待讯息

n 相互排挤的工作要求

n 上情无法下达，下情无法上达

n 部门权限之间交叉地带的事该不该管？

à 有效的进行有效沟通的五大重点

n 强化全局视野

n 选择适当的沟通方式

n 运用对方的思考逻辑

n 尊重他人的主导权

n 争取高层的支持

à 管理沟通的五大能力

n 知道沟通管道的能力

n 知道沟通结构的能力

n 掌握策略关键点的能力

n 长期而全面布建关键点的能力

n 总体关系管理的能力

第三单元：目标管理

一.  目标管理引进与推展

à 企业特性与引进需求之差异

à 引进及推动的部门与层级

à 引进气氛塑造及教育训练

à 目标管理引进方法举例

二. 目标管理的制度与系统

à 目标管理的制度

à 目标管导入步骤

三. 目标设定之方法

à 提出目标的动机

à 什么是目标？它包含哪些核心内容？

à 目标的来源，常见来源有哪些？

à 目标设定五大步骤与程序

à 目标设定的要件及重点

à 目标设定具体化、定量化方法

à 关于目标衡量标准讨论

à 制定目标完成行动计划之步骤

à 设定合理目标的基础

à 工作目标确定的一般步骤

à 如何针对不同职位进行目标分解

四. 目标之展开

à 目标管理与方针管理之比较

à 方针制定的SWOT分析与应用

à 方针展开分解次序

à 方针实施项目计划表

à 方针DO/CHECK/ACTION

五. 执行目标管理与考核

à 日常管理

à 跟催技巧

à 绩效考核与回馈

à 修正目标

第四单元：绩效考核与面谈

一. 绩效管理与考核

à 绩效管理的新思维与基本概念

à 4R绩效考核的意义、目的与用途

à 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系

à 绩效管理过程中的重点问题

à 绩效指标如何与激励挂钩

à 绩效考核系统发展

à 目标与预算导向的绩效考核

à 绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO

à 绩效评估指针范例

n 部门绩效

n 个人绩效

à 如何规避绩效考核中的陷阱？

à 部门绩效考核的步骤

à 个人绩效考核的步骤

à 绩效考核产生偏差的原因分析

二. 绩效评估与绩效面谈

à 绩效评估

à 评估的一般步骤和流程

à 如何将评估与公司考核制度相结合

à 绩效评估的级别与评估结果分布

à 绩效考核面谈

à 考核面谈目的

à 考核面谈的具体目的

à 考核面谈十项原则

à 绩效考核面谈过程

第五单元：部属培育与启发

一. 部属培育的基本原则

à 部属培育的重要性与主管的职责

à 培育部属的时机与特性。

n 事前原则

n 重要性原则

n 错误原则

n 系统化原则

à 成年人学习的原理

n 成人学习的动机

n 成人学习的心态

n 成人学习的有效方法 

n 成人学习的思维分析

à 对症下药

n 部属学习需求的掌握

n 组织成长的需求分析

n 工作职务的需求分析

n 个人成长的需求分析

n 掌握成长需求步骤

n 掌握需求的手法

二. 部属培育的要点与步骤

à 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

n OJT原则

n OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务

l 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

l 示范，由指导者或示范人员亲身操作。

l 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

l 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。

l 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。

à 部属培育的基本步骤

n 明示培育目标→OJT的基本理念的建构

n 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

n 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

n 训练的实施→如何做好工作教导

à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估

à 部属的职涯发展与指导重点

à 部属培育的成功关键

三. 部属培育的组织价值

à 三大结合

l 与公司策略计划结合

l 与公司组织变革结合

l 与公司核心竞争力结合

à 三大价值

l 提供顾客价值

l 塑造员工价值

l 创造组织价值

l 案例分享与回馈

第六单元：员工激励技巧

一. 员工激励五大理论

à 马斯洛的需求层次理论

à 赫茨伯格的双因素理论

à 麦戈莱伦的成就需要理论

à 弗隆的期望理论

à 亚当斯的公平理论

二. 员工激励技巧

à 主管用人的课题

à 赢家用人之道

à 自我启发的重要性

à 员工激励的原则

n 结果均等转移到机会均等

n 创造公平竞争环境

n 激励要把握佳时机

n 激励要有足够力度

n 物质奖励与精神奖励相结合，

n 正负激励相结合

n 构造员工分配格局的合理落差

à 了解激励与激励他人

n 部属的需求分析

n 部属的个性分析

n 部属的情绪掌握

n 部属的心态分析

à 正面激励部属的要点

à 激励的程序与障碍

à 有效的激励技巧

n 组织激励的要点

n 工作激励的要点

n 管理的机能性激励

à 激励管理的特性与功能

三. 企业三种员工的激励的方法

à 成就主导型员工的激励措施

n 为他们布置具有挑战性，但**努力可以完成的工作任务

n 及时准确的对他们地工作业绩进行评价和回馈

à 权力主导型员工的激励措施

n 让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作

n 尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定

n 使他们有权力控制他们自身的工作

à 友谊主导型员工的激励措施：

n 让他们在团队中进行工作

n 尽量对他们的工作进行表扬和认可

n 让他们做协调性的工作

第七单元：授权的艺术

一. 授权的要点

n 领导者应尽可能授权的工作 

n 领导者不应当授权的工作

n 授权的层次

n 授权的要点与模式

n 主管决定授权项目 

n 清楚界定员工的职权利

n 授权后，员工承担的责任

二. 如何进行有效授权的技巧

à 有效授权八个指导原则

n 确保受权者有能力承担

n 提供必要的训练与资源

n 明确说明对受权者期望结果

n 确保受权者知道绩效衡量指标

n 透过会议报告控制进度监督进展

n 大胆放手,出问题立即纠正

n 需要介入时及时介入(收权)

n 视情况奖励,赋予更大权力

à 授权的要点与流程

n 授权工作的展开

n 目标设定           

n 结果预测  

n 沟通与派任         

n 改善与回馈

à 操控型授权的方式与作法

à 教练型授权的方式与作法

à 顾问型授权的方式与作法

à 协调型授权的方式与作法

à 不充分授权的几种具体情况 

三. 控制授权技巧

à 控制活动的设计与实施，

n 控制政策的建立    

n 实施与这些政策相符的控制程序    

n 确认控制政策被遵从

à 行为控制

à 实体控制

à 如何跟进授权？

à 何时收回授权？

à 避免收回授权

 

第八单元：高效团队建设

一. 团队的形成

à 何谓有效团队

à 建立团队的5PS

à 团队的种类与特性

à 建立高效团队的步骤

à 团队形成的阶段与策略运用

                §形成期  §风暴期  §规范期 §表现期  

§转换期  §服从期成功走过团队发展的各阶段

二. 揭开团队的面纱

à 建立有效团队的关键要素

l 建立共同愿景        

l 凝聚力与共识的形成

l 团队的使命与挑战    

l 目标的设定与承诺

l 专长特色与分工      

l 信任与领导

l 团队规范            

l 有效沟通与协调

à 有效团队建设的十二项特征

三. 发展团队塑造文化

à 团队共识的凝聚与整合

n 塑造共同的愿景

n 强化团队成员价值观的认同

n 强化组织成员共识

n 提升团队运作共识、默契与习惯

n 提高个人及组织团队的行动力

n 消除团队的杀手.

à 团队的延展与扩张——文化的力量

à 强调有纪律的文化

 

第九单元：卓越领导力

一. 领导的基本功夫（向下扎根）

à 领导的基本原则与应用练习

à 领导的互动要领与应用练习

à 领导的成长秘诀与应用练习

à 领导的心态调整与交流分享

二. 领导的未来共识（向上开花）

à 领导主管的未来挑战（趋势分析）

à 领导主管的未来困境（个案分析）

à 领导主管的团队运作（实例分析）

à 领导主管的团队共识（共识分析）

三. 领导力的实务应用-情境领导

à 情境之评估 

n 领导者效能因素

n 跟随者的准备度

à 跟随者状态评

n 定义跟随者准备度

n 定义跟随者分类

n 跟随者准备度变量分析

n 跟随者准备度周期分析

n 领导者的效能因素

n 跟随者状态之动态关系

n 跟随者状态的评估方法及工具

n 案例分析

à 领导者的领导风格

n 动态领导模式理论——情境理论

n 工作行为与关系行为的分析

n 领导风格的分析 

n 权力基础与相对应的领导风格分析

n 实施情景领导的3个步骤 

n 情境问题综合研讨

à 情境领导法

n 情境领导模式

n 情境领导模式之运用

n 作风与准备度之配合

à 情境领导应培养人才

n 如何做？

n 奖赏与惩罚

第十单元：高效执行力

一. 何谓执行力

à 组织发展与执行力

à 被忽略的课题——执行

à 策略与现实间出现鸿沟的问题探讨

à 何谓“执行并完成任务”的能力

à 何谓“实现企业既定策略目标”的能力。

à 执行力的衡量标准

à 执行是一种纪律

à 执行是一组特定的行为与方法

二. 建构执行力的重要行为

à 企业的存在目的——绩效

à 主管为何需要执行力

à 部门欠缺执行力衍生的弊端

à 主管执行力的四个构面

à 建构组织信任的基础

à 了解你的企业与员工

à 实是求是与论功行赏

à 传授经验与培育部属

à 知人善任并适才适所

à 构建执行力体系的行为准则

三. 高效执行力的核心流程

à 人员流程

n 人员流程的目标与关键作法

n 与策略、营运流程的连结

n 管理资源评估与运作机制

n 与企业经营成果的联结

n 健全流程的具体作法

à 策略流程

n 策略规划的意义与目的

n 核心竞争力

n 策略规划必须探讨的课题

n 策略评估的具体作法

n 组织执行策略的能力评估

à 营运流程

n 营运计划制定的程序与机制

n 同时性与同步化原则

n 方针展开与管理

n 后续追踪的步骤

四. 未来挑战与执行落实