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**部分：管理基础
**单元：管理者的角色定位与认知
一. 引言
à 解决问题？或换问题？
à 新思考水平——经营的眼光
à 复杂的问题没有简单的答案
à 错的问题没有对的答案
à KCAB的循环
二. 管理者的角色定位与认知
à 管理者的定位及任务
à 管理的四大构面及工作
à 管理者的信念与操守
à 建立管理的标准
à 重新定义管理者与企业的关系
à 重新定义管理者与部属的关系
à 管理与经营的融合
第二单元：管理与人的行为
一. 了解人的行为
二. 人的需求
三. 需求不满
四. 人的态度
第三单元：组织运作的原则
一. 组织管理的原则
à 组织的意义与功能
à 指挥系统的统一
à 管理幅度适中
à 职务的认知
二. 组织管理中授权的技巧
à 授权的要点
n 领导者应尽可能授权的工作
n 授权的层次
n 授权的要点与模式
n 主管决定授权项目
n 清楚界定员工的职权利
n 授权后，员工承担的责任
à 如何进行有效授权的八大原则
n 确保受权者有能力承担
n 提供必要的训练与资源
n 明确说明对受权者期望结果
n 确保受权者知道绩效衡量指标
n 透过会议报告控制进度监督进展
n 大胆放手,出问题立即纠正
n 需要介入时及时介入(收权)
n 视情况奖励,赋予更大权力
à 控制授权技巧
n 控制活动的设计与实施，
n 行为控制
n 实体控制
n 如何跟进授权？
n 何时收回授权？
n 避免收回授权
第四单元：依据基准的管理-目标管理
一. 目标管理引进与推展
à 企业特性与引进需求之差异
à 引进及推动的部门与层级
à 目标管理引进方法举例
二. 目标管理的制度与系统
à 目标管理的制度
à 目标管导入步骤
三. 目标设定之方法
à 提出目标的动机
à 什么是目标？它包含哪些核心内容？
à 目标的来源，常见来源有哪些？
à 目标设定五大步骤与程序
à 目标设定的要件及重点
à 目标设定具体化、定量化方法
à 关于目标衡量标准讨论
à 制定目标完成行动计划之步骤
à 设定合理目标的基础
à 工作目标确定的一般步骤
à 如何针对不同职位进行目标分解
四. 目标之展开
à 目标管理与方针管理之比较
à 方针制定的SWOT分析与应用
à 方针展开分解次序
à 方针实施项目计划表
à 方针DO/CHECK/ACTION
五. 执行目标管理与考核
à 日常管理
à 跟催技巧
à 修正目标
第二部分：管理的流程
第五单元：计划管理
一. 工作计划
à 计划的重要性
à 计划的三个特性：
à 订定计划应注意的事项
n 要能配合上级主管的目标、方针
n 要能实现自己部门的任务
n 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准
à 计划的程序
Step1确认目的：
Step2把握真实的现况
Step3设定工作目标
Step4制订工作计划执行方案
Step5落实执行
Step6检讨与结案
二. 管理者的时间管理
à 正向法则—善用时间
n 时间的ABC管理
n 时间管理三步曲
n 时间管理的四象限法则
n 时间管理的20/80原则
à 反面论证—克服误区
n 找出时间的小偷
n 浪费时间的心魔
n 常出现的时间杀手
第六单元：分工管理
一. 工作分工技巧
à 控制的幅度
à 分工与专业化的分权与集权
à 分工与专业化的委派
à 分工与专业化的直线与辅助关系原则
第七单元：工作控制
一. 工作控制技巧
à 何谓控制
à 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
à 检视计划和其实行的过程之偏差。
à 控制的必要性
à 控制的原则
à 建立标准
à 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。
à 采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。
à 做到防范未然与防微杜渐
第八单元：工作协调
一. 协调
二. 协调的方法
三. 沟通的协调
四. 整合的协调
第三部：部属培育与启发
第九单元：部属培育
一. 部属培育的基本原则
à 部属培育的重要性与主管的职责
à 培育部属的时机与特性。
à 成年人学习的原理
à 对症下药
n 部属学习需求的掌握
n 组织成长的需求分析
n 工作职务的需求分析
n 个人成长的需求分析
n 掌握成长需求步骤
n 掌握需求的手法
二. 部属培育的要点与步骤
à 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
n OJT原则
n OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务
l 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。
l 示范，由指导者或示范人员亲身操作。
l 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。
l 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。
l 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。
à 部属培育的基本步骤
n 明示培育目标→OJT的基本理念的建构
n 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
n 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
n 训练的实施→如何做好工作教导
à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估
à 部属的职涯发展与指导重点
à 部属培育的成功关键
第十单元：部属激励
一. 部属激励技巧
à 主管用人的课题
à 赢家用人之道
à 自我启发的重要性
à 员工激励的原则
n 结果均等转移到机会均等
n 创造公平竞争环境
n 激励要把握佳时机
n 激励要有足够力度
n 物质奖励与精神奖励相结合，
n 正负激励相结合
n 构造员工分配格局的合理落差
à 了解激励与激励他人
n 部属的需求分析
n 部属的个性分析
n 部属的情绪掌握
n 部属的心态分析
à 正面激励部属的要点
à 激励的程序与障碍
à 有效的激励技巧
n 组织激励的要点
n 工作激励的要点
n 管理的机能性激励
à 激励管理的特性与功能
第四部：信赖关系的形成
第十一单元：与人有关问题的处理
一. 定义「员工问题」
à 什么是问题
à 什么是员工问题
à 什么是问题员工
二. 离、怠职与绩效低落的问题分析
à 员工问题产生的原因
à 员工问题处理的要点
三. 处理员工问题的基本原则
à 处理的基本认知
à 处理的方式
à 员工个人的问题
第十二单元：沟通的技巧
一. 沟通的基本技巧
à 倾听的艺术
à 回馈的方式
à 同理心的运用
二. 有效沟通的模式
à 理性沟通的习惯建立
à 非理性沟通的省思
à 客观周延且正向思维的沟通习惯
à 沟通的角色与方式
n 上对下的沟通—教导与激励
n 下对上的沟通--报告与建议的技巧
l 陈述意见、抱怨与批评
l 除非上司想听，否则不要说
l 勿原封不动呈送主管
l 将信息消化整理,重点摘要
l 分析问题,思考解决之道
l 提出具体建议,非问如何处理
n 平行的沟通--- 会议与协调
n 对外的沟通
第五部：实现良好的管理
第十三单元：团队管理
一. 团队的形成
à 何谓有效团队
à 建立团队的5PS
à 团队的种类与特性
à 建立高效团队的步骤
à 团队形成的阶段与策略运用
二. 高效团队管理
à 建立有效团队的关键要素
l 建立共同愿景
l 凝聚力与共识的形成
l 团队的使命与挑战
l 目标的设定与承诺
l 专长特色与分工
l 信任与领导
l 团队规范
l 有效沟通与协调
à 有效团队建设的十二项特征
三. 发展团队塑造文化
à 团队共识的凝聚与整合
n 塑造共同的愿景
n 强化团队成员价值观的认同
n 强化组织成员共识
n 提升团队运作共识、默契与习惯
n 提高个人及组织团队的行动力
n 消除团队的杀手.
à 团队的延展与扩张——文化的力量
à 强调有纪律的文化
第十三单元：卓越领导力
一. 领导者图像
à 领导与管理的差别艺术
à 领导是一个影响的过程
à 领导者应具备何种能力
à 领导角色的变迁
à 从企业生命看领导功过
à 新型领导的角色转变
二. 领导的魅力来源
à 自信
à 坚定的愿景
à 叙述愿景的能力
à 追求愿景的强烈决心
à 彻底了解自己的天赋专长且善用
三. 领导力的实务应用-情境领导
à 情境之评估
n 领导者效能因素
n 跟随者的准备度
à 跟随者状态评
n 定义跟随者准备度
n 定义跟随者分类
n 跟随者准备度变量分析
n 跟随者准备度周期分析
n 领导者的效能因素
n 跟随者状态之动态关系
n 跟随者状态的评估方法及工具
n 案例分析
à 领导者的领导风格
n 动态领导模式理论——情境理论
n 工作行为与关系行为的分析
n 领导风格的分析
n 权力基础与相对应的领导风格分析
n 实施情景领导的3个步骤
n 情境问题综合研讨
à 情境领导法
n 情境领导模式
n 情境领导模式之运用
n 作风与准备度之配合
à 情境领导应培养人才
n 如何做？
n 奖赏与惩罚
第六部：管理强化-问题解决
第十四单元：问题分析与决策
一. 问题意识与问题解决
à 何谓问题
à 问题分析与解决流程
n 方法、工具、理论
n 方针与价值
n 人员、组织、环境
à 问题状况与问题环境
二. 现状评估与问题确认
à 问题结构与组织结构
à 如何掌握信息
三. 问题原因分析与真因确认
à 问题的核心原因探究
à 问题分析的应用工具
à 真因确认的工具与方法
四. 问题的决策
à 决策的工具运用
à 决策的可行性分析
à 决策的具体化
à 决策潜伏问题的分析
à 建立问题分析与决策的良性循环
à 全景案例运用演练
