一、技术人员走向管理的困惑： ●自己做事一流，带兵打仗可能沦为二流或三流； ●很难转换角色，喜欢埋头做事，头衔是“官”，行动是“兵”，惯性严重； ●靠经验吃饭，一不小心就在新产品或新问题面前“栽跟斗”； ●工作条理性不够，放羊式的管理，干到哪里算拿哪里； ●缺乏系统的管理知识，方法不足，按下葫芦浮起瓢，疲于应付； ●管理知识和技能不够，“有心杀敌，无力回天”； ●缺乏对人和团队的认识，无法整合团队战斗力。

1、实现自我转化和自我升华，使从技术走向管理的干部认识自己的角色，实现角色转化； 提升个人魅力，实现领导力的培养和提升； 2、掌握基本的管理知识； 3、掌握事的管理技巧； 4、掌握人的引领技巧，包括工作教导技巧、沟通技巧和卓越团队建设技巧； 5、掌握绩效和绩效提升技巧。

三、课程大纲

**部分：对管理的认知？                                (1.5H)

1、管理的内涵

   2、管理的四大目的

   3、管理的五大职能

   4、管理者的五商

  5、对组织管理应有的认识

组织的使命与目标

组织结构与部门职能

职能分解与目标体系

岗位职责描述法

组织管理的基本原则

问题讨论：新接任一个部门，**步工作如何“迈步”？

6、组织管理六步法

² **步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务

² 第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标

² 第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能

² 第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗

² 第五步：职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标

² 第六步：职责认知---组织、发动部下学习职责目标，使其清晰化

第二部分：角色认知和转化                                   (1H)

案例分析：“新官王部长疲于奔命，部下却逍遥自在”

           解析王部长的问题在哪？如何帮他改进？

问题讨论： 如何快速转换自己的角色？

1、管理的基本任务

2、管理的三种基本角色

3、如何扮演对上角色

4、如何扮演对下的角色

5、如何对同级的角色

6、角色错乱的表现

第三部分：如何提升领导力                                   (2H)

引子案例：蔺相如凭什么令廉颇“负荆请罪”？

案例解读：并不因为你是领导干部你就有“领导力”，领导力更多的是一种魅力，是一种非职务影响力。

1、领导

2、领导与管理的区别

3、领导者的知名

4、领导的影响力

5、领导影响力的构成

6、何谓领导力

7、如何提升领导力

8、情景领导理论及应用

9、其领导理论及应用

案例分享：GE的领导力模型分享

实操演练：盘点你的领导力，并做出提升计划。

第四部分 团队建设                                        (2H) 

     引子案例：三星崛起之谜

案例解读：三星全面超越日本家电业，背后的原因是李健熙董事长强有力的团队建设使然。

                               

1、认识团队

2、团队的特征

3、成功团队的特征

4、团队建设的四个阶段

5、团队建设的模型

案例：IMB的团队建设

     案例解读：团队建设关键在用活动推动，活动的关键再于对人心的冲击力。

实操练习：选择上述方法匹配您的团队建设，并发表。

第五部分  日常工作管理                                     (2.5H)

案例分析：如何解读HP（惠普）CEO的话：“完成谁都能实现的目标，你是普通人，任何人随时都能取代你；完成困难的目标，你是能人，谁也很难取代你；完成公众认为不可能实现的目标，你是超人，谁也不能取代你”

   案例分析：“目标的价值和作用”

                                    

1、 计划

何谓计划

计划制订的方法

部属的参与及自我计划

实操练习：运用SWOT分析和SMART原则制定目标

          制定“阶段工作计划”（月、季、年度）工具实操运用

          制定“单一任务工作计划”七步法工具实操运用

2、 命令

工作的分配

命令的下达方法

状况的共有与自我命令

3、 控制

何谓控制

控制的方法

报告的活用

自我控制

4、 协调

何谓协调

协调方法

协调时的沟通

整合性的协调与主体性(自我)协调

案 例：新任主管协调失败酿大错

案例解读：横向协调是主管的必备能力，多数人犯下协调不成自己干的错误，成则狗咬耗子，败则吃不了兜着走。

5、 会议的有效运用

第六部分 沟通技巧                                        (2H)

 引子案例：同一事件，沟通方式不一，结果天壤之别。

   案例解读：失败的沟通，导致我们把正确的办法用在不存在的实事上，

1、什么是沟通

2、沟通的过程模式

3、常见的12种沟通障碍及产生的原因

4、沟通的编码能力训练（游戏：我来比划，你来猜）

5、反馈的作用

6、回馈技巧和注意的事项

7、我们如何说服对方，进而改变对方的行为

8、引导、二选一法、对比、打断连结、提问等“潜意识说服”的七个秘密

9、什么是当下自我的状态

10、P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用

11、识别不同的人际沟通风格

12、如何与四种典型沟通风格的人沟通

13、如建立团队沟通文化和氛围

     案例：如何进行个人沟通和团队沟通

第七部分：激励技巧                                      (1.5H)

1、激励的目的

2、激励的功效

3、激励的六大基本原理及应用

4、精神激励和物质激励

5、制度性激励和非制度性激励

6、常用的十大激励技巧

精品视频：动员

视频分享：只有能激发部下动机，才是准确的激励

第八部分  高效时间管理                                (1.5H)

                             

引子案例：为什么华为专门有自己的时间管理课程？

案例解读：任正非说，华为如果没有有效的时间管理，一切都是空谈！

1、自我诊断：我的时间分析

2、经理的日常管理事项

3、80/20原则—识别轻重缓急

4、如何掌握你的PDCA时间分配

5、让ABC工作法成为习惯

6、时间管理的四象限法则

7、如何化繁为简--WBS分解法

8、备忘录法的三大功用

9、常用高效工作习惯与原则

10、工作环境系统化的三大措施

11、工作授权控制技巧

实操练习：给王主任安排一天的工作安排把脉。

第九部分  部下培育与工作教导                             (2H)

引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界**的真正原因。

  案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！

1、了解员工的三个层次   

2、不同类型员工的特质分类

3、员工心态培养---态度决定一切

4、培养部下应有的能力与态度

5、识别部下的四种途径

6、纠正部下不良行为的4个步骤

7、如何做好教育训练-训练四步骤

8、OJT训练五项基本原则

9、新人上岗培训的技巧——工作教导五步法

10、其他部下能力发展的方法

精品视频：教练技巧

视频解读：教练首在启发引导治心，其次在授之以能。

第十部分 绩效管理                                     (2H)

1、什么是绩效

2、什么是绩效考核与绩效管理？

3、绩效管理常见的误区

4、绩效管理的目的

5、如何制定公司的绩效目标

6、如何制定部门的绩效目标？

7、何制定下属的绩效目标？

8、如何制定绩效承诺书

9、如何进行绩效实施过程的绩效辅导

10、绩效考核前的准备

11、绩效考核应注意的事项

12、如何进行绩效面谈？

13、绩效面谈的步骤与方法

14、绩效面谈注意事项

15、如何应用绩效考核结果？

案例研讨：如何辅导绩效不佳的下属