第1部分 定义和工具 2小时

1) 改变下属是上司的职责。管理者必须注重影响、注重辅导、注重过程控制

(一) 好好先生不可能是好主管 三种需要理论（MacClelland）

(二) 不让人事部承担人事责任（HP)

(三) 随时评价，区别对待，末位淘汰（Jack Welch）

2) 常规方法和工具：

(一) A. 人员分析 B. OJT 表 C. 通用素质模型

(二) 帮助和严格的控制并不能改变人的本性，但是能使人的行为发生很大的改观。

第2部分 绩效面谈/辅导面谈的准备 1小时

1) 员工的需求＆上司的责任

(一) “如果不是年底才告诉我我哪里做得不好，我本来可以做得更好”

(二) 没有有效的不良绩效反馈，主管必须与不良绩效并存，或者突然炒人——不教

而诛谓之虐

2) 管理者面对会谈通常的障碍：没有时间，欠缺技巧，心理障碍——情面难却

3) 辅导不良员工的出发点：是为了员工的成长，而不是管理者要摆威风、或者仅仅出自部

门绩效的考虑,反面案例2 个

4) 如何了解、界定下属的不良表现：数据、观察、面谈

第3部分 绩效面谈/辅导面谈技巧  2.5小时

1) 辅导面谈的阶段（实例分享）

(一) 辅导面谈的三步骤/一位有严重问题的管理者

(二) 当一个员工不能按优先顺序完成工作－分阶段的辅导面谈（角色扮演）

2) 面谈技巧：学习有效的表达方式（实例分享）

(一) Dell 某销售经理如何有效改善一个资深业务员的不良表现；

(二) 当一个人事经理发生这样的蜕变……；

(三) 迟到事件——必须学会的表达方式

要 领：

(四) 开放式问题＆限制式问题在面谈中的应用

(五) 避免有倾向的表达方式

怎样叫做“对事不对人”：不描述感受，描述行为；不陈述判断，陈述事实

(六) 错误的面谈方式，实例分享

3) 面谈中困难局面的处理：

(一) 当员工不合作

(二) 当员工愤怒或者心烦意乱

第4部分 综合演练（情景模拟/角色扮演） 0.5小时

(一) 案例：安娜和马名（角色扮演）

(二) 结语：

我们的价值不取决于我们做了什么。而是我们的员工做了什么，下属的成败，代表你的分数。