人们认为项目管理的存在仅仅是锦上添花的流程，而不是对公司生死攸关的事情。公司不愿为员工投资进行计划和进度安排这类基本知识的培训。人们把项目管理看成对现有权力体系的威胁。在很多公司中，只是在局部使用了项目管理。这种缺乏热情的项目管理应用，只不过是为了安抚底层或中层的人员及特定的客户。 在这40年中，我们竭尽全力阻止项目管理走向卓越；我们在授权、协同工作和信任方面只是动动嘴皮子；我们囤积信息，认为对信息的控制是一种权力；在考虑优先级时，我们把个人利益、职能利益放在公司的最高利益之前。我们死守住时间是奢侈品，而不是约束条件这一错误观念。 到了20世纪90年代中期，由于两次经济危机，上述观念很大程度上发生了蜕变。在激烈的竞争压力下，公司需要在更短时间内创造高质量的产品，与顾客发展长期信任关系的重要性也凸显了出来。在利益相关者的压力下，业务需要持续改进。这些都关乎公司的存亡。

组织项目管理的最佳实践对于项目成功的作用   组织高层管理者应掌握何种项目管理理念 通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用  

第1章 理解佳实践

1.1 项目管理佳实践：1945-1960

1.2 项目管理佳实践：1960-1985

1.3 项目管理佳实践：1985-2010

1.4 高级管理人员对项目管理的看法

1.5 佳实践流程

1.6 **步：定义佳实践

1.7 第二步：寻找佳实践

1.10 第三步：确认佳实践

1.11 第四步：佳实践的等级

1.12 第五步：管理佳实践

1.13 第六步：重新确认佳实践

1.14 第七步：用佳实践做什么

1.15 第八步：在公司内部交流佳实践

1.16 第九步：确保佳实践得到运用

1.17 常见的理念

1.18 佳实践库

1.19 DTE能源公司的佳实践活动

第2章 从佳实践到伤脑筋

2.1 伤脑筋之一：好心办坏事

2.2 伤脑筋之二：企业项目管理体系方法

2.3 伤脑筋之三：客户满意度

2.4 伤脑筋之四：响应客户不断变化的需求

2.5 伤脑筋之五：项目管理办公室的汇报层级

2.6 伤脑筋之六：现金流的两难抉择

2.7 伤脑筋之七：项目范围变化的两难抉择

2.8 伤脑筋之八：是否外包

2.9 伤脑筋之九：决定何时取消项目

2.10 伤脑筋之十：如何发放项目奖励

2.11 伤脑筋之十一：不健康的企业文化

2.12 一些不那么伤脑筋的问题及来源

2.13 项目的10大创伤

第3章 追求卓越之旅

3.1 “隧道”尽头的光亮

3.2 管理假设

3.3 环保项目中的管理假设——世界自然基金会

3.4 项目监管

3.5 阻碍项目管理走向成熟的7大误区

3.7 德州仪器

3.10 惠普公司

3.12 Comau公司

3.14 聚合计算机公司

3.15 阿瓦隆电力及照明公司

3.16 Roadway快递公司

3.17 Defcon公司

3.18 Kombs工程公司

3.19 威廉斯机床公司

第4章 项目管理体系方法

4.1 卓越项目管理的定义

4.2 认识到对开发体系方法的需要

4.3 企业项目管理体系方法

4.4 标准体系方法的好处

4.5 关键组件

4.6 从传说到现实

4.7 项目管理的多种功能

4.8 用框架来代替体系方法

4.9 生命周期阶段

4.10 AT&T

4.11 Churchill.Downs公司

4.12 [ndra公司

4.13 体系方法的实施

4.14 实施中的重大失误

4.15 克服开发和实施障碍

4.16 项目管理工具

4.17 萨蒂扬：项目流程监管

4.18 萨蒂扬：项目的客户愉悦指数

4.19 通用汽车动力系统集团

4.20 爱立信电信公司

4.2l Rockwell自动化公司：追求共同流程

4.22 宣伟涂料公司

4.23 佩罗系统公司：让你的体系方法更成熟

4.24 Antares管理解决方案公司

4.26 Westfield集团

4.28 聚合计算机公司

第5章 整合的流程

5.1 理解整合的管理流程

5.2 辅助项目管理流程的演进

5.3 苏黎世美国保险公司

5.4 聚合计算机公司

5.5 全面质量管理

5.6 并行工程

5.7 风险管理

5.8 科罗拉多州杰斐逊县的高效风险管理

5.9 风险管理的失败

5.10 用风险管理来定义成熟度

5.11 波音航空航天公司

5.12 变更管理

5.15 挣值管理

第6章 文化

6.1 公司文化的创建

6.2 公司的价值观

6.3 文化的类型

6.4 公司文化应用于工作

6.6 Vitalize咨询解决方案公司

6.7 DFCIJ财务公司

6.8 特里尼达和多巴哥有限公司

6.9 McElroy翻译公司

6.12 聚合计算机公司

6.13 在新兴市场中进行项目管理的障碍

第7章 管理层的支持

7.1 高级管理人员明确的支持

7.2 项目发起机制

7.3 卓越的项目发起机制

7.4 对项目经理的授权

7.5 工作中的管理层支持

7.6 获得一线经理的支持

7.7 DTE能源公司

7.8 启动倡导者和退出倡导者