Ø 市场对项目管理的需求为何呈指数级增长

Ø CEO为什么要将公司转型为项目型的公司

Ø 传统生产运营管理的死角在哪里

Ø 来自产品周期缩短的压力

Ø 当技术不再万能

Ø 面向客户需要的项目管理

l 案例研讨

ü 工厂要上新流水线了

ü 美国通用汽车公司的CRM

Ø 厘清对于项目的含糊认识

Ø 项目面临的四种挑战

Ø 生产运营和项目实施的区别

Ø 项目管理管什么、不管什么？

Ø 国际领先的项目管理标杆流程

2 PMI五大过程组和九大技能领域

2 专项工作：范围、进度、成本、质量

2 专项工作：风险、人员、沟通、采购

2 整体管理与各专项工作的交叉

2 做项目不能头痛医头脚痛医脚

Ø 启动项目：良好开端是成功的一半

2 制定项目目标

2 利用项目章程分清责权利

2 识别干系人

2 管理层重视与授权到位

Ø 如何制定项目计划

2 计划包含哪些要素

2 一切源自WBS

2 天不怕地不怕就怕遗漏

2 计划与变化

Ø 项目实施的关键——执行力

2 项目实施的工作重点

2 执行到位：既要硬技能又要软技能

2 个人靠工具，团队靠流程

2 不能令行禁止，再好的流程也没用

Ø 强有力的项目控制

2 项目控制的关键任务

2 项目平衡三角形

2 变更是控制的大难题

2 四种变更情景

2 两步控制技巧

Ø 成功的项目收结

2 收尾工作从哪一天开始

2 要想顺利验收就得讲究策略

2 成败原因总结和项目评估

2 双赢收尾，经验传承

Ø 项目集和项目组合管理思路

2 可行性决策，多项目取舍

2 协调管理，降本增效

Ø 在项目的不同生命周期从容周旋

l 案例研讨

ü 立项，从犹豫到重视

ü 中国人骨子里重视计划吗

ü 竞争对手居然比我们快了两个月！

ü 方案我有三个，出牌不按常理

ü 关键时刻有人撂挑子

l 互动实践

ü 为你的项目制定整体计划书

ü 项目临近结束，客户居然说要变

Ø 令项目经理头疼的问题是什么？

Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

Ø 识别用户需求，明确任务范围

2 模糊的设想

2 工作的基准

2 容易混淆的除外

2 任务的交付件

Ø 需求收集、工作定义的工具

2 引导式需求研讨会

2 闭门造车与群策群力

2 原型法和标杆法

2 Delphi技术

Ø 工程设计和产品设计的方法

Ø 不懂WBS = 不懂项目管理

Ø WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮

Ø 开发WBS的方法和技巧

2 第二层如何划分模块

2 对所有工作精准分解

2 把握工作包的5个要素

2 7层次和80小时原则

2 验收标准放在哪里有效

Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧

2 看清范围蔓延的危害在哪里

2 懂得什么该做，更懂得什么不该做

2 让领导和同事同自己默契的秘诀

2 如何使客户心甘情愿为你签字

l 案例研讨

ü 高手设计的不是客户想要的

ü Johnson系列产品开发的多项目管理

ü 谁敢承接鸟巢工程

ü 西门子经理用WBS破解难题

ü 让供应商服你

l 互动实践

ü 为你的项目开发一个到位的WBS

ü 从第二层为项目任务分类

Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少

Ø 确定项目任务依赖关系

Ø 用PERT技术估算工期

Ø 用6 Sigma方法优化工期

Ø 用网络图技术开发项目进度

2 前导图

2 箭线图

2 条件图

Ø 开发前导图的秘诀详解

2 正推法

2 反推法

2 定位关键路径

2 进程中的人员、质量、风险考虑

Ø 在关键路径上如何重点安排资源

Ø 如何减少非关键路径松动时间

Ø 基于成本的进度压缩的技巧

Ø 如何用MS Project工具形成进度报表

Ø 项目进程和关键节点的控制技巧

2 项目实施中，何时容易产生冲突

2 基于工作包的进度才是可靠的进度

2 并发工程、快速跟踪与赶工

2 进程跟踪和有效的控制节点

2 化解来自市场或管理层的时间压力

2 多项目资源冲突和资源平衡技巧

2 要不要提前

Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化……

l 案例研讨

ü 当领导提出不可能的项目截至日期

ü 开工很久了，设备项目经理还没来

ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü 意大利供应商说可以帮你提前

l 互动实践

ü 为你的项目编制进度计划

ü 四种任务约束和前导图开发

Ø 项目投资分析和财务决策

Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素

Ø 项目概算与项目预算有何区别

Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度

Ø 实用估算方法和技巧

2 类推比较和定额测算

2 供应商投标法

2 讲师判断和Delphi技术

Ø 不实估算防范技巧

Ø VE——价值工程

2 使用价值、成本价值、声望价值

2 VE功能-成本分析法

Ø D2C——面向成本设计法

2 成本驱动器识别和性能放弃

2 D2C实施流程

Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

Ø 重视工时费率，考核成本绩效

2 Duration

2 Availability

2 Utilization

Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

2 计划价值PV

2 实现价值EV

2 实际开销AC

Ø 项目成本控制技巧

2 如何预留应急储备金

2 D2P还是D2C

2 防止边际效益递减

2 定期财务审查和趋势分析

2 成本驱动

l 案例研讨

ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核

ü 办公大楼搬迁项目的估算失误

ü 大师级高手的不可预见费用预留

ü 航天探测器的D2C研发控制

l 互动实践

ü 为你的项目制定预算

ü 挣值计算演练

Ø 项目人力资源管理的四个重点

2 用人要有计划

2 人员取之有道

2 团队共同发展

2 考核推动绩效

Ø 职业项目经理的素质要求

2 善于领导团队、激励员工

2 擅长人际沟通、工作协调和问题解决

2 观念更新，目的明确，自觉主动

2 诚实，敬业，负责

2 高效执行，面向结果，能够出业绩

Ø 项目班子组建和工作分配

2 基于WBS的岗位分析

2 项目经理的角色和职责

2 项目成员的配置和职责

2 用RAM工具分配项目任务

Ø 管理层项目把控能力的提升

2 管理高层在项目中该做哪些事

2 项目管理办公室PMO的作为

2 OPM3：组织级项目管理成熟度

2 不同组织机制下的项目开展和资源安排

Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

2 职能型架构：发挥专业优势

2 矩阵型架构：资源重用，灵活生存

2 项目型架构：围绕市场，重点攻关

Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征

2 形成

2 振荡

2 规范

2 高产

Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队

Ø 团队章程和项目纪律

Ø 巧妙运用虚拟项目团队

Ø 项目人员的绩效考核

2 产出率考核法：工时与费率

2 一纸鉴定法：评估、结算和奖励

Ø 如何提升项目领导力和执行力

2 项目环境下PM地位的特殊性

2 靠职务权，还是靠影响力

2 对PM的高素质与高技能要求

2 6种棘手人员的管控技巧

2 发挥你的知名，凸显你的价值

l 案例研讨

ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解

ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果

ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

ü 从书呆子到工作狂

l 互动实践

ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务

ü 方块拼接

Ø 项目风险：是威胁，也是机会

Ø 可行性研究和项目决策

2 从初步可研到详细可研

2 可行性与可批性

2 机会成本和沉没成本

2 盈亏平衡分析

2 敏感性分析

2 SWOT技术

2 决策树和决策心理

Ø 项目风险触发器

Ø 如何识别项目风险

2 已知风险和未知风险

2 内部风险和外部风险

2 技术风险因子和管理风险因素

2 投机风险与纯粹风险

2 二次风险和驻留风险

Ø 人的风险态度对项目效用的影响

Ø 风险的定性分析与定量分析

2 概率和影响矩阵

2 EMV技术和Pareto排序

2 风险等级的划分技巧

Ø 五大风险响应对策

2 规避

2 容忍

2 解缓

2 转移

2 意外储备

Ø 风险的监控

2 建立风险日志

2 技术类风险应对

2 时间类风险处置

2 经费类风险预留

2 人员风险防范

Ø 用风险管理告别危机管理

l 案例研讨

ü DCS：风险等级为9的知名重点项目

ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险

ü 产品经销点设在哪里

ü 登峰造极之后的驻留风险

l 互动实践

ü 为你的项目识别风险、开发防范措施

ü 用决策树进行新品开发选择

Ø 项目质量：满足还是超过？

Ø VOC——项目需要哪种质量？

2 魅力质量

2 线性质量

2 理所当然质量

Ø 质量的过程控制

2 如何制定项目质量计划

2 靠预防还是靠检查？

2 质量缺陷，责任在上还是在下

2 QA是朋友还是敌人？

Ø 质量是有代价的，也可以是免费的

2 预防成本和评估成本

2 缺陷成本和测试成本

Ø 质量控制的工具和技巧

2 样本检测

2 20-80原则

2 鱼翅图

2 准时化和零库存

2 七点原则

2 质量功能部署QFD

Ø 缺陷等级、问题可控性及解决办法

Ø 利用质量管理提升项目成功率

2 TQC——全面质量管理

2 标杆管理

2 6 Sigma管理

2 连续改进

l 案例研讨

ü GE公司的6 Sigma管理

ü 丰田汽车的看家宝

ü 业界领袖正在使用的5级QA体系

ü 戴明是如何让日本人折服的

l 互动实践

ü 拿你的项目质量问题开刀

ü 红豆实验

Ø 沟通好坏决定项目成败

Ø 掌握项目环境下的沟通方式

2 正式沟通与非正式沟通

2 上行、平行、下行沟通

2 单向沟通与双向沟通

Ø 项目经理在沟通中的角色定位

2 项目沟通要先制定计划

2 理顺汇报关系

2 发布项目信息要讲究策略

2 倡导及时、坦诚的信息流通

Ø 整肃沟通中的10种不良习惯

Ø 项目审查技巧

2 自查和互查

2 重点关注哪几个关键绩效指标

2 泛泛询问vs深度质询

2 进展报告工具：从50-50到0-100

Ø 项目端到端审计

2 如何检查下属的工作

2 如何应对上级的审查

2 如何向客户汇报

Ø 跨部门工作协调和冲突解决

2 Johari窗口工具：冲突根源分析

2 项目不同阶段冲突强度比较

2 5种冲突管控对策

Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

2 积极倾听：复述和改述

2 有效表达：对事不对人

2 恰当反馈：正反和修正

2 换位思考：同理心妙用

Ø 项目干系人管理

2 项目各方干系人识别

2 SEM工具：干系人介入管理

2 与干系人共同解决问题

Ø 项目会议管理技巧

2 如何使项目议程紧凑

2 如何让方案陈述更有吸引力

2 如何说服旁人

2 如何避免问题扯皮

2 如何让会议纪要发挥大效力

Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通

l 案例研讨

ü 普华永道的7－key项目报告

ü 我的投诉和前者一样

ü 临走时，PM移交了四个问题

ü 美国制造局的项目跟踪体系

ü 现在说得轻巧，当时你在哪里

l 互动实践

ü 对你手头的项目进行端到端审计

ü A4纸的不同结局

Ø 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ 

Ø 如何制定采购计划

Ø 如何计算物料采购批量

Ø 招投标管理

2 如何准备招投标文件

2 如何询价和报价

2 国际竞争性招标ICB基本程序

2 国内竞争性招标NCB基本程序

Ø 项目合同管理

2 商务合同和技术合同的区别

2 如何撰写SOW

2 三种主要的合同类型及其计算

2 不同形式合同的风险评估

2 索赔处理

Ø 项目谈判技巧

2 放弃事先准备，等于谈判自杀

2 选择天时地利

2 善用高人上策

2 如何识破对手的鬼蜮伎俩

2 适当使用手腕

2 签署双赢合同

Ø 供应商管理技巧

2 如何选择下包

2 如何跟踪下包的项目进度

2 如何考核下包工作绩效

2 如何验收下包的交付物

2 合同款支付技巧

2 利用FIDIC条款管控承包商和分包商

l 案例研讨

ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本

ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产

ü PIA的合同陷阱和多下包管理

ü 低报价的供应商一下飞机跟你搞什么

l 互动实践

ü 对你的项目进行实战招投标

ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱