中国企业 95%以上的中基层主管都是从技术能力比较强的人员中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

讲解管理人员角色认知、胜任力模型、新晋管理人员常犯的错误的基础上，系统地传授管理人员基本的管理技能，使他们能够尽快地适应新的职位的要求，掌握时间管理与自我心态调整的方法。

一、管理认知及管理者角色认知

ü 概念认知：管理是什么？

n 小组讨论：如何从挖沟看管理？

ü 管理者在组织中所处的位置

ü 管理者组织中的角色认知

ü 技术人与管理人不同特质分析

n 小组讨论：你眼中的技术人与管理人？

ü 不同管理层应具备的管理技能？

n 案例分析：某车间主任的辞职告诉什么？

二、从技术出身到管理的习惯转变

ü 从自己做事到让别人做事的转变；

ü 从管事到管人理事的转变；

n 小组讨论：从管理方格中得到什么启示？

ü 从发现问题到推动解决问题的转变；

n 小组讨论：公司为何聘用你当经理？

ü 从好人到坏人的转变；

ü 从追求真理到把握适度的转变；

ü 从外方内方到外圆内方的转变；

n 小组讨论：外方内方和外圆内方的不同？

ü 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变

三、从技术到管理的核心技能提升

1、从技术到管理技能一——计划与决策

n 小组讨论：我们为何不愿意做计划？

² 制定工作计划的重要意义？

² 计划的种类、特点和要素？

² 制定计划的程序和要领？

² 目标设定与分解的方法

n 现场演练：某公司的目标分解？

² 自我时间与效率的管理

² 一般决策的过程是怎样的？

² 如何进行问题分析与决策？

n 小组分析：赵经理目标为何未达成？

n 头脑风暴：你的花园如何设计与建设？

n 小组讨论：如何看待工作中越级的指挥？

2、从技术到管理技能二——有效沟通与协调

n 小组讨论：沟通在工作中有何重要意义？

n 现场演练：到底什么是有效的沟通？

² 沟通的重要三个环节是什么？

² 为何在工作中总是沟而不通呢？

² 沟通中的表达、倾听与反馈的技巧？

² 沟通的对象与渠道告诉我们什么？

n 分析：任经理为何与赵经理一起发牢骚？

² 如何与不同层级人员进行沟通？

² 如何做好跨部门之间的沟通？

² 沟通中的赞美、建立信任的的技巧？

n 现场演练：如何从购物过程看信任危机？

3、从技术到管理技能三——部属的培育与激励

小组讨论：技术能手的李刚到底怎么了？

² 培育部属是管理者重要技能

² 培育部属的三种不同途径比较

n 现场演练：如何做好工作中OJT？

n 小组讨论：员工为何需要进行激励？

² 激励的概念与本质是什么？

² 如何才能有效激励你的部属？

² 马斯洛层理需求理论分析

² 赫兹伯格双因素理论分析

n 小组讨论：资深与年轻员工的需求分析

² 物质激励与精神激励的比较

² 激励的重要原则分析

小组讨论：工作中有哪些不花钱的激励方式？

4、从技术到管理技能四——从管理到领导

n 小组讨论：为何现在的员工越来越难管？

n 小组讨论：假如你获得意外收获会怎么办？

² “管理”与“领导”的比较？

² 决定工作是否能完成重要因素是什么？

² 如何区分不同员工的不同特质？

² 情景领导的四种不同模式与运用

n 小组讨论：如何领导你的不同部属？

案例分析：能干的王强到底出了什么问题？

四、新晋升的管理者常犯错误分析

² 问题一：急于烧火和变革

² 问题二：重自我一套的管理

² 问题三：轻信谣言

² 问题四：不虚心学习

² 问题五：忽视沟通

² 问题六：只“喊”不“教”

² 问题七：牢骚满腹、抱怨太多

² 问题八：狂妄自大、自我膨胀

n 案例分析：某公司生产副总的“5S”为何失败？

n 案例分析：X电器集团公司总经理为何被辞退？

五、现场与学员进行互动和答疑