项目化运作越来越成为企业规范运作、防范风险、提高执行力的手段。项目化运作的落地，需要组织结构的改变，即从职能型的组织结构转变为矩阵型的组织结构。大型企业采用咨询的方式来协助完成这个转变。中小型企业想提升执行力，多快好省地完成一个个项目，同时，组织架构调整的时机又不成熟，这样，微咨询式的项目管理培训+跟踪辅导，成为这类企业的首选。 微咨询式的项目管理培训，侧重于对企业项目管理问题的分析与解决。对组织变更提出建议，并推动作出一些微调，目的都是提升企业的执行力！

一、 通过学习项目管理的理念、项目管理的框架（五大过程），让学员了解项目管理的知识体系。 二、 通过业界标杆企业项目管理实践经验的分享，让学员开拓视野。 三、 通过案例进行实战演练，让学员重点掌握项目管理的工具和方法。 四、 通过头脑风暴，让学员对本公司项目管理优化改进提出有益建议，探询项目管理的能力提升之道。

 

课程大纲：

**天上午：项目管理认知，实战演练：项目干系人识别与管理策略

**天下午：项目管理框架：五大过程之启动阶段，实战演练：制定项目管理策划报告

第二天上午：项目管理框架：五大过程之计划阶段，实战演练：制定WBS、RAM；网络图、关键路径

第二天下午：项目管理框架：五大过程之实施、监控与收尾阶段，实战演练：风险管理，开工协调会、前两天培训的总结

第三天上午：思维导图（原理、画法、职场应用）

第三天下午：项目管理经验分享：

1、项目高效运作的典型案例分享（香港PCCW项目经验）

2、流程化、规范化运作的典型案例分享（华为项目管理关键控制点经验）

3、实战演练：探讨本公司无线室分工程项目管理TOP3关键控制点的制定

第四天上午：项目经理角色认知；实战演练：探讨项目经理能力提升之道

第四天下午：项目管理经验分享：

1、项目精细化管理的典型案例分享

2、实战演练：XX公司项目管理现状分析与优化改探讨进建议

前言：培训需求汇总和分析

ü 企业主营业务是什么？

ü 哪些业务用项目的方式在运作？

ü 项目运作过程中有哪些困难和问题？

ü 项目管理培训的需求有哪些？

ü 根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容

一、项目经理角色认知（这一模块可选）

前言：

ü 作为一位管理者，你的职责是什么？

ü 项目经理的角色（职责）应当如何界定？

1、认知工具：理解层次模型

（1）理解层次的理论模型

（2）理解层次的管理应用

             管理自己

             管理他人

（3）理解层次的认知应用

             微软唐骏的沟通案例

2、项目经理的身份职责

（1）项目的**责任人

（2）项目干系人的管理者

（3）项目经理是问题管理与推动解决者

（4）带领团队达成目标

3、理解项目干系人的身份职责

（1）站队：屁股决定脑袋

（2）合作：完成项目目标

（3）斗争：区分工作界面

（4）沟通：确保配合畅顺

二、项目管理认知

前言：

ü 项目与日常运作有哪些区别？

ü 为什么项目经理要重视干系人的管理？

ü 为什么要学习项目管理？

1、项目与项目管理

a)       什么是项目

l 项目的特点

l 哪些是项目

l 项目与日常运作性工作

b)       什么是项目管理

l 项目管理目标

l 项目管理之干系人管理

l 项目管理的精髓

l 项目管理九大知识领域与五大过程组

l 中西式项目管理的区别

三、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）

前言：

ü 项目管理工作的总体框架是什么？

ü 项目管理各个阶段的工作重点是什么？

ü 如何编制出一个项目主计划（核心计划）？

ü 虽然按照计划在做，但执行结果总是跟原计划有明显差距，我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？

ü 如何在项目收尾阶段做好干系人的沟通与案例总结

1、项目启动阶段

a)        启动阶段的任务、输出、工具方法模板

b)       申请立项

c)        组建项目组

l 三种组织结构的特点及对项目管理的影响

l 项目赞助人、项目经理的责任

d)       项目策划/制作任务书

基本要素：

•描述

•里程碑

•项目评价标准

•假定与约束条件

•项目利益干系人

e)        项目开工会

启动阶段TOP3：关键点、常见问题

分组演练：哪些是项目干系人？项目干系人的需求有哪些？

研讨：如何制定合适的项目目标？

研讨：如何制定合适的项目管理里程碑计划？

2、项目计划阶段

a)        计划阶段的任务、输出、工具方法模板

b)       计划过程示意图

c)        工作分解结构

l 分解的方法

l 表达形式

l 分解方法示例