培训中通过研讨和活动，加深经理相互信任，强化跨部门主动推进工作的意识与行为： 　　在被要求前主动采取行动解决问题，重视预防问题发生的工作，积极发现机会和把握机会。 　　不掩盖自己部门工作中的问题和不足，坏消息也是好消息。 　　在工作中坚持产品质量和流程质量的高标准，充分授权，对下属失信的行为予以指出和帮助。 　　有大局观，考虑到公司整体价值，主动、及时为上下道工序提供信息和建议，给予支持。 　　平级部门之间若存在工作职能的空白点或职能重叠，主动与相关部门沟通，积极填补空白，主动创新与改

课程大纲：

　　一、跨部门沟通的影响因素（**天上午）
　　1、流程与组织因素
　　部门之间沟通的常见现象：责任扯皮、责任推诿、对问题捂盖子、怕犯错、部门利益冲突、回避沟通、牛皮糖、攻击性语言
　　职能部门与作业流程两者的优势与不足
　　IPD流程简单介绍（IBM、华为的集成产品开发流程）
　　从需求、设计、开发、中试、工艺、生产、销售、维护的全流程运作的观念
　　如何在流程中定义角色，活动，清单，并将职责清晰化
　　围绕流程运作的跨部门沟通的关键点：角色、责任、活动、标准、信息共享、共同工具与语言、例行化的跨部门沟通方式、考核
　　横向运作的四种项目制组织形式的优劣点
　　项目制方式与跨部门沟通的路线与成本
　　责任与考核如何配合
　　追溯机制
　　业界公司的案例：IBM、华为
　　2、企业文化与团队组织气氛因素
　　责任心的文化：什么是负责任？什么是负责任的文化？业界的案例
　　管理者的责任心体现在哪些行为上？——敢于提要求，敢于指正员工的行为不当，勇于与周边部门沟通，主动推进跨部门工作
　　结果**的文化：结果至上，说到做到，赏罚分明
　　双赢合作的文化：目的与目标，大局观，合作意识，主动意识，灰色地带的承担
　　任务导向还是关系导向：做老好人（在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人就是不必要的——W．小瑞格利）——标杆案例
　　强有力的执行文化包括哪些维度？有何优缺点
　　企业文化与团队组织气氛中哪些会影响“跨部门沟通”？
　　3、人员因素
　　人的素质——素质模型（招聘、培训、选拔）
　　对企业文化的认同度——宣传、讲解、案例、以身作则、制度行动准则支撑、考核选拔
　　跨部门人际沟通的意识
　　跨部门人际沟通的能力
　　跨部门人际沟通的语言与工具

　　二、企业跨部门沟通的基础与原则（**天下午）
　　1、目的：双赢
　　2、基础：信任感与情感帐户
　　3、核心：坦城一致
　　4、过程：情感处理与理性表达
　　5、方法：外圆内方(关照体谅对方，勇气表达自己)
　　6、要点：尊重对方、关注大局、坦诚一致、换位思考、双赢方案、建设性沟通、原则性与灵活性结合
　　7、环境：组织氛围与企业文化

　　三、性格分析法与跨部门沟通（ **天下午）
　　a)黄金定律与白金法则
　　b)DISC性格分析方法及现场测试
　　c)对不同性格的人的不同沟通策略与方法
　　d)跨部门沟通的案例与练习
　　e)演练练习

　　四、建设性的沟通（关照体谅对方，勇气表达自己）（第二天上午与下午）
　　•外圆内方沟通的基本原则
　　–持经达权，以柔克刚
　　–内方：有原则，顾全大局，注重结果，原则的层次性
　　–外圆：会变通、有策略、灵活性
　　–双赢沟通在于坚信世界上永远有第三条道路
　　–沟通的意义取决于回应，效果重于意气；
　　–沟通之前永远牢记目的，沟通之后反省自己的行为有没有违反自己的沟通目的；
　　•关照体谅对方
　　–情绪和防卫是沟通从目的脱钩的关键；
　　–沟通中为何会有情绪与防卫，哪些情况下会激起对方的防卫
　　–如何识别情绪与防卫；
　　–不要一出口立即否定对方；
　　–复述对方的感受与观点；
　　–使用中性语言；
　　–缓冲处理；
　　–在负向表述中，少用情感色彩强烈的词；
　　–少用判断式与建议式语言；
　　–多用描述式与询问式语言；
　　•适时勇气表达自己
　　–说出观察到的事实（什么是以事实为基础的说话）
　　–说出自己的判断与观点
　　–说出自己的感觉与感受
　　–说出自己的意图
　　–说出自己的期待或要求
　　–说出自己将要采取的行为
　　–核对与倾听
　　•了解需求，探讨双赢的方案

　　五、引导说服的方法（第二天下午后一节课）
　　1）我们无法改变别人，我们只能改变自己；
　　2）引导的两大前提；
　　3）探讨需求的方法
　　4）引导的渐进技巧（先近后带话术）；
　　5）引导中的提问技巧（提问的类型与通道式提问）