引言部分：

1、管理角色认知——中层管理者的关系定位、角色定位

2、管理者的素质模型与技能模型——6项素能

3、中层管理者的金字塔能力结构模型——36项技能训练概览

1）基础技能——基本的领导技能

2）核心技能——核心的领导技能

3）高阶技能——迈向高级的领导艺术

案例：职业队的素能#

游戏互动：基业成功——搭建高楼

 

一、基础技能——轻松驾驭团队的管理技能

 

1.自我诊断，管理自己

卓越的领导有能力模型吗？领导者不知道自己是什么领导模型就意味着不了解

自己，领导者应具备六种素能，即超速成长、多谋善断、整合资源、带队育人、

达成绩效、凝聚人心，对应的六种力，即学习力、决策力、组织力、教导力、执

行力、感召力。

练习：给自己的领导能力结构画像

 

2.学会借用他力

荀子：“君子生非异也，善假于物也”。业务精英、技术能手当走上领导岗位时，角色转变，职能也发生转变，主要有四大变化：

1）经营范围：岗位——组织， 

2）业绩标准：个人——团队

3）核心能力：专业——用人

4）工作方式：努力——借力

但是领导的真谛却是借力

案例：韩国现代汽车借力启动

 

3.合理设定目标

为什么有些公司领导的想法愿望是好的，但却执行不下去? 为什么有些公司面临的市场压力只停留在少数几个人的肩上，而不能传递下去？ 为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化？管理者需要清楚目标管理的基本原则与目标分层设计的方法，以及有效推行目标管理与进行控制的要素、方法与技能。

1）目标制定与下达（目标SMART化、目标的愿景化、目标的共享化、目标的承诺化）

2）模拟演练——工作分解结构（WBS）：讲师公寓建设项目的WBS

练习：目标制定的SMART-AS 

案例研讨：部属认为你的目标下达的不合理或不公平怎么办？

 

4.管理你的时间

你的时间总是不够用吗？内在工作的时候总有意外的事件需要你去处理吗？你的上级或下级为什么会有那么多的事找你？不速之客如何处理？

1）时间管理4D原则

2）进度追回的方法

案例：时间与成本的核算

 

5.管理下属的知识

下属都具备什么知识？下属的知识结构如何？相互匹配吗？你需要你的团队成员都是高学

历的吗？

1）个体的智商与团队的智商

2）提升整体力量的途径

 

6.解剖工作的技术

每一个岗位都有一个模型，岗位的模型就是员工的模型，塑造岗位模型的过程就是解剖工作的过程。

1）工作分析的技巧

2）工作说明书

案例：这个秘书应具备什么能力？

 

7.引领群体行为——团队规则管理

 一个管理者不可能事无巨细都去一把抓，后是捡了芝麻丢了西瓜，扼杀了部属的积极性；但管理者也不能高高在上，脱离实际脱离团队成员的实际工作，造成闭门造车。一个良好的团队规则与团队亚文化的建立尤其重要，只有如此，团队的灵活性与原则性才能有机结合，团队的战斗力才可能强。

1）用标杆引导

2）团队规则的建立（亚斯兰现象、破窗理论、蛇蛙原理、火炉法则）

3）从标准化、规范化、制度化到弹性执行，再到柔性化、人性化

案例：小汤米学游泳、大队长的信

 

8.把握员工的满意度

员工满意度=收益×感知度/付出×感知度

其实员工就3项需求（收益）：薪资福利、情感愉悦、能力增值

支出是2项（付出）：劳动成本、情感成本

领导的认同是积极的动力。荣誉感会使人不惧任何艰难险阻

案例：拿破仑的勋章

 

9.用“脸谱”强化执行

管理者的执行力：狼性原则（淘汰弱者，不要将精力浪费在落后者身上；知己知彼、扬长避短）；

管理者犯的执行错误：追求完美、言行不一、依赖明星员工；

有效利用检查与控制原则：定期、不定期、**线检查、走动管理、检查什么才能得到什么、检查什么之前要测量什么；

给予部属自己做决定的权。

案例：解析送信的理由

 

10. 激励与绩效面谈的尺度

管理者重要的误区在于以为激励下属重要的在于“加薪、晋升”手段，其实，管理者的胡萝卜加大棒方法中还有如工作本身的激励、工作氛围的激励、工作目标的激励等等更为重要的手段。考核如何才能成为激励方式，经理人如何利用激励的方法，不同岗位不同类型的人不同发展阶段的企业在考核激励上应该如何适时应变？
1）绩效管理的基本原则与思路

2）需要层次理论与双因素理论在激励中的应用 

3）用好人是大的激励：管理的白金法则

4）识人、选人、用人的原则与方法

案例：设计绩效管理模型

练习：绩效面谈  

 

11.掌控下属四大“热键”

每一个人都有星座，以横轴——内向到外向，纵轴——强势到弱势，把12个星座每三个分导

四个象限，其规律是摩羯.金牛.天蝎具有占有欲；狮子.射手.水瓶具有控制欲；处女.巨蟹.

双鱼具有安全欲；双子.天秤.白羊具有表演欲。

掌握员工的不同欲望就可以轻而易举地驾驭员工的行为。

练习：你在哪一格？

 

12.施展人际影响

如何有目的的施展人际影响，对具有不同的指数的施展手段是不同的，而且领导的不同指数也造就不同的魅力指数：

1）敬重指数

2）相似指数

3）互补指数

4）互认指数

5）探求指数

领导的品质特征也直接影响人际关系的施展，领导的品格是诚信、谦逊、容纳、坚毅、达观、感召。

当领导用个人的魅力吸引时应注意：

和蔼友善——社交操练技巧

找到关联——激起相同利益

设身处地——考虑他人问题

真诚实在——能够言行一致   

案例：性格测试练习：九性人格测试#——如何用好不同性格的人

 

二、核心技能——高绩效的团队管理技能

 

1. 学会有效授权——任务分配、授权与辅导

为什么有些下属的技能总是得不到提升，绩效也迟迟得不到改善？为什么有些领导忙得焦头烂额，而下属反而说你大权独揽？每一位领导者应当是一名出色的教练，随时随地随人随事的辅导训练是经理人的职责，有效授权是经理人职业能力跃升的重要前提。

1） 授权：责任病毒定律、猴子管理、授权的选人与监控、哪些可以授权而哪些不能、原则

性与灵活性的平衡、允许部属犯错误、不要追求完美

2） 情景领导

3） 反对授权的常见理由

案例：包裹递送司机

 

2.用知识提升领导力

知识改变领导方式，知识提升经济效益，知识让部下信服。

案例：副总经理如何用知识让部属服气的？

 

3.排除决策干扰

其实决策并无对错之分，只有决策过程是否合理的问题。—— 彼得·德鲁克

我们在决策的时候为什么会出现决策偏差呢？原因有4个方面：视角的偏差、经验偏差、群体偏差、表象偏差，如果分析背后的真相，决策时应对应的换位思考、

因时而变、辨识目的、深入分析。

案例：猎狗的错误

 

4.循环角度看计划

计划是没有错的，但是中层管理者如何理解计划就非常关键。

戴明环——PDCA循环给我们用循环的视角看计划的方法：

1）分析现状找问题，用排列图、直方图、控制图

2）分析各种影响因素或原因，用因果图

3）找出主要影响因素，用排列图

4）针对主要原因，制定措施计划

“5W1H”：为什么制定该措施（why）?达到什么目标（what）?在何处执行（where）?由谁负

责完成（who）?什么时间完成（when）?如何完成（how）?

5）执行、实施计划

6）检查计划执行结果

7）总结成功经验，制定相应标准

8）把遗留问题转入下一循环

 

5.整合人力资源 

当资源没有被整合时，其价值并不比垃圾更高。——赫尔曼

人力资源的整合方法主要有5种：

1） 量淘法

2） 储备法

3） 流动法

4） 平台法

5） 组合法

练习：项目组的知识地图及责任分配矩阵

 

6.“激”和“励”的组合

激励=引导行为（外部） 激发动机（内部）。激励：“激”和“励”的组合；**调整

外因来调动内因从而使得被激励者向着预期的方向发展； “激”是诱发动机，“励”

是强化行为；激励实质上是一个外部引导行为来激发内在动机的过程。

行为改造型理论4种强化理论：

1）正强化（积极强化、奖酬）、

2）负强化（消极强化、淘汰制）

3）惩罚

4）衰落

练习：那种激励有效

 

7.ATC督导法

不会教导，就不会当领导。我成功复制成功的我，团队成功、复制成功的团队。

 “ATC” 督导式培训

A- Audit(测评) 20%——帮助学员发现问题

T- Training（讲解）50%——说给他们听、做给他们看、让他们试做

C- Consultation（试用）30%——引导他们做到位、指导他们创新

练习：训练的三个阶段和督导的五个技巧

 

8.培训教学4冲程

懂得教导的重要性就要知道如何培训员工。

1）感受型——具体感知：**体验来认识

2）反思型——思考解析：**反思来认识

3）推理型——概念升华：将新知识整合于体系

4）践行型——积极实验：将新知识运用于实践

5）复合型——多种复合：介乎于2-4类之间

案例：学员习性解析

 

9.凝聚力与高效率

生产率=（团队目标 ∩ 项目目标）×凝聚力。作为管理者要了解激励机制设计的原则、激

励方法分类。凝聚力就是三力的结合：团队对成员的吸引力、成员对团队的向心力、团队成

员之间互吸力。

掌握团队凝聚力及其影响因素：

1）团队规模大小

2）团队的地位

3）团队与外部关系

4）成员个性特征

5）团队领导方式

6）团队规范性质

7）团队目标结构

8）信息沟通状况

练习：你的团队的凝聚力指数

 

10.让冲突带来绩效

任何团队任何人在与团队融合的过程中，都会经历文化冲击周期，了解文化冲击周期的四个阶段的不同特征，就能充分把握冲突的过程，良好的冲突管理，就会给团队带来良好的绩效。

1）冲突的分类

2）冲突与工作绩效

练习：冲突的环境

 

11.让沟通无障碍——双赢沟通

根据国际知名机构统计，管理者花在组织沟通上的时间占工作时间的75%以上。沟通能力是

中层经理人重要的能力。他如何有效地向上沟通、向下沟通、平行沟通是提升管理效率的

重要途径，而且他还需要掌握如何建立一个有效的组织沟通氛围与体系。

1）双赢的沟通（双赢的出发点：世界上永远都有第三条道路；双赢的品格；体谅与勇气的均衡；双赢的关系；双赢的协议）

2）有效果比有道理更重要：说自己想说的话，用别人喜欢听的方式去说；外圆内方，持经达权；中性语言；缓冲处理；

4）情感移入式沟通：换位思考、情感移入、支持式沟通

5）赞美与批评的方法

6）向下沟通：11项基本原则、方法

7）向上沟通：11项基本原则；如何管理你的上司，如何推动你的上司？

8）平行沟通：与周边部门沟通的基本原则与方法、如何推动周边部门做事、说服的基本策略与方法

9）沟通的修炼：自我心像、打破舒适区、人际关系拓展的方法、四心二意的基础

10）重点案例研讨：如何塑造一个精明强干的中层管理者形象？

练习：沟通的自我心理状态

 

12.文化落地到根植

企业文化到底是什么？在企业的不同发展阶段定义应该是不同的，初创时期可以理解为老板文化、管理者的文化、强者的文化，但是终能否被员工接受，而且根植到内心，其实是员工良好文化习惯的养成。

管理者的重要任务就是帮助员工养成良好的8种习惯。

研讨：IBM的员工习惯

 

 

三、高阶技能——高层领导艺术的修炼

 

1、获取超人能量

2、炼就非凡意志

3、扩展决策视野

测试你的高效决策力 

案例：部门的地位#

4、提升决断能力

5、透析人才特质

6、激发内在动力

＠动机过程与马斯洛的需求理论

＠项目团队的成长与激励

＠综合激励

案例：谁应被推荐加薪#

7、造就卓越团队

案例:如何训练职业强队#

案例:建立企业造血机能#

8、转换教练模式

＠什么人应该培训

9、玩转绩效魔方

＠如何做到事半功倍#

10、激发大潜能

案例：和尚的创新与绩效？#

＠新领导百日成就计划法#

11、构建团队文化

＠企业核心价值观模板#

12、从优秀到卓越

结业讨论：你能升至总经理吗？#