为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？ 　　为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？ 　　为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？ 　　为什么企业进行了多年的绩效考核却还是没有进入角色？ 　　为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？ 　　为什么…………..？ 　　对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的人力资源管理解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫

薪酬设计与绩效管理培训

　　**部分：组织结构、岗位设计与分析
　　一、人力资源战略管理与人力资本增值（道与术）
　　☆案例：某高科技企业的人才战略与实施
　　1、人力资源管理的系统平台
　　☆案例分享：企业人力资源管理部门的组织建设，矩阵式的运作结构是人力资源战略得以执行的重要保障。
　　2、中国企业所面临的关键问题
　　☆问题讨论：人力资本与财务资本的速度之争？究竟什么才是企业核心竞争力？企业家的应该管什么？管理者应该管什么？
　　二、组织结构与岗位设计（原则与方法）
　　1、组织设计的基本原则
　　☆案例分析：组织设计与业务流程的关系，华为2009年十大管理核心词“端到端”；
　　☆问题讨论：职能型组织与流程型组织的区别？
　　2、组织设计的指导手册与设计模板
　　☆问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？——责权利的效率。
　　☆案例分析：某大型国企的组织结构调整设计与实施。
　　3、岗位设计方法论：业务流程的优化与重整
　　三、岗位分析（流程与方法）
　　1、工作分析总体流程实施流程?
　　2、工作系统的研究——标准化的效率
　　3、“胜任能力”的考量——建立任职资格体系的初衷
　　4、“竞聘上岗”，任职资格的应用
　　5、职位说明书的结构
　　√部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述
　　√岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书?
　　☆案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式
　　第二部分：绩效考核与绩效管理
　　一、价值链管理（利润中心而非成本中心）
　　二、微软的绩效管理核心（任总的评价：“微软不胜，天理难容”）
　　三、绩效管理的制度建设（核心技术而非理论）
　　☆案例：“世界级老师”写的绩效管理制度精读
　　a.绩效管理的宗旨
　　b.绩效管理的基本原则
　　c.绩效管理程序和方式
　　d.绩效考核关注点及考核关系
　　e.绩效管理信息管理、结果应用及考核申诉
　　f.绩效管理的职责分工
　　☆案例讨论：绩效管理制度与员工绩效考核制度的联系与区别
　　四、MBO/KPI/BSC的综合运用（体系结构的解读）
　　1、目标管理定义、特征与常见问题处理
　　2、目标管理中的SMART原则校验
　　☆案例讨论：这些目标符合SMART原则吗？不符合哪几个原则？
　　3、关键绩效指标的含义
　　4、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤及注意事项
　　☆案例讨论：组织绩效目标的设定与分解
　　☆案例讨论：个人绩效目标的来源与设计
　　5、“走向神坛”的平衡记分卡
　　6、战略地图的逻辑平衡
　　☆案例学习：绩效指标库建设、绩效案例库建设及绩效管理作业指导书的编写
　　第五单元：绩效辅导与反馈（“规定动作”而非“自选动作”）
　　1、绩效辅导与反馈的原则、程序及制度化处理
　　2、绩效诊断箱的运用——四维研讨
　　3、素质的冰山模型及绩效辅导
　　☆案例讨论：视频中的主管在绩效辅导中的优缺点分析？
　　第三部分：薪酬设计
　　一、薪酬战略
　　1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势
　　2、薪酬如何支持企业战略目标的实现
　　☆案例讨论：企业利润增长了30％，薪酬应该涨多少？
　　3、薪酬的基础知识
　　4、必须掌握的薪酬定律
　　☆案例讨论：薪酬设计的三公平原则
　　5、三位一体的薪酬设计——基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系
　　二、基于岗位的薪酬设计
　　1、岗位评估与薪酬体系的关系
　　2、要素评估法及其应用——三要素评分法的作业指导书
　　☆演练：用三要素评估法对三个典型岗位进行价值评估的操作演练
　　三、基于能力的薪酬设计
　　1、任职资格等级与薪酬的对接
　　☆案例：HW公司的能级工资设计方案
　　2、能级工资与岗位工资的结合
　　四、全面薪酬体系设计
　　1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧
　　☆案例：薪酬设计工具的使用
　　2、基于绩效的浮动薪酬设计
　　☆案例：为P公司设计奖金发放办法的操作演练
　　☆案例：以绩效为导向的调薪表设计
　　3、长效激励方案的选择