1、对集团战略绩效管理方法的全新认识与思考
2、与咨询专家、同行企业家的思想碰撞和交流
3、分享企业集团战略执行的最佳实践经验
4、掌握集团战略绩效管理变革框架与详细操作步骤
**部分 中国企业战略执行变革内部挑战
头脑风暴：管控的核心是什么？
治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论
1、 管控变革本质目的揭密
2、 佐佳咨询集团管控体系建设四大变革模块：
2．1公司战略规划；2．2组织管控模式设计；2．3管理流程与组织变革；2．4人力资源管理与企业文化
案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例
3、 认识【战略绩效管理】
3．1战略绩效管理认识误区：业绩评价
3．2为什么战略绩效管理在集团管控体系中处于主线地位？
3．3战略绩效管理体系建设的五步法
4．战略绩效管理体系设计**步-变革前期准备
问题探讨：多产业集团战略地图与单体公司战略图绘制差异
如何以战略地图为平台来简化《十二五集团战略规划》的操作程序?
5 战略地图系统：《战略地图》 《平衡计分卡》 《战略行动计划表》
6 战略、SBU战略、职能战略与战略地图关系
7 战略地图绘制技巧：
集团战略地图（多元控股） 平衡计分卡 战略行动计划表；
单体公司战略地图（单一产业） 平衡计分卡 战略行动计划表；
职能战略地图 平衡计分卡 战略行动计划表；
PESTEL 、波特五力、价值链分析、SWOT、BCG、 GE矩阵分析与战略地图关系
集团与分子公司、职能战略地图主题内容差异分析
《战略地图》与《平衡计分卡》对接，《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接；
问题探讨：运用何种技巧可以实现《战略行动计划》的可追踪可度量？
将战略地图融入《十二五集团战略规划》
案例分析：
多元控股集团战略图佳实践；
单一经营产业集团战略地图佳实践；
职能战略地图佳实践。
第三部分 战略绩效管理变革第三步——组织绩效与个体绩效评价
没有绩效评价，何谈战略执行？
1. 将战略目标与战略关键举措转化为KPI指标？
注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法
2. 子公司、总部职能部门、集团关键岗位KPI与GS
3. 《绩效考核表》五大设计操作步骤介绍
**步初步收集KPI GS推导指标；
第二步指标实操性检查；
第三步填写《指标解释表》；
第四步设计指标权重，指标赋值，填写《业绩考核表》
注：指标分解矩阵、五因素分析法、指标实操检查六项原则、指标解释表的作用、指标赋值与计分技巧、指标权重设计技巧
课堂互动：某集团部门、关键岗位业绩考核指标设计
第四部分 战略绩效管理变革第四步——战略绩效管理运作体系设计
1. 战略中心组织诠释
2. 集团战略绩效管理组织机构设计
战略管理部为何沦落为投资管理部？如何改造集团战略管理部门？
人力资源部如何与战略管理部分工协作？
4. 集团战略绩效管理制度设计
5. 集团战略绩效管理表单设计
集团战略绩效管理整体流程介绍；
集团需要建立什么样分层组织保障机制，确保战略绩效管理实施？
如何规范战略KPI数据处理传递的流程？
如何追踪战略指标及计划，执行动态战略指导与反馈？
如何防止战略KPI数据传递中的“数据造假”？
如何将集团战略管控与预算、绩效薪酬管理进行对接
咨询案例介绍：集团战略管理运作体系设计案例
第五部分 战略绩效管理变革第五步——运行实施
1. 战略绩效管理运行实施两大阶段
运行实施切换注意的几大问题
第六部分 现场答疑
