一、案例分析
¨ 讨论：技术走向管理的困惑
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
¨ 技术人员的角色定位和能力模型
¨ 管理人员的角色定位和能力模型
Ø 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
Ø 研发管理体系的构成要素
Ø 研发管理的分类
¨ 技术型管理者的角色与核心工作
¨ 技术人员和管理人员的思维模式
¨ 研发人员的特点
¨ 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
¨ 演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
¨ 习惯的价值与培养
¨ 习惯与原则
¨ 习惯之一：成果导向
¨ 习惯之二：综观全局
¨ 案例研讨：
¨ 习惯之三：聚焦重点
¨ 案例分析
¨ 习惯之四：扬长避短
Ø 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
¨ 习惯之五：集思广益
Ø 怎样才能使研发团队绩效大化
Ø 研发团队合作的5种方式
Ø 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
Ø 研发冲突的原因
Ø 冲突的破坏性和建设性
Ø 冲突的状况与组织绩效
四、研发管理者如何与领导沟通
¨ 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
¨ 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
¨ 与领导沟通的重要性
¨ 与领导沟通的要点
¨ 为什么领导在会上总是不断追着问？
¨ 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
¨ 分辨领导的真正需求
¨ 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
¨ 如何做个成功的下属
¨ 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
¨ 目标对我们的影响
¨ 个人目标和团队目标的关系
¨ 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
¨ 研发部门和项目的目标如何分解到个人
¨ 如何帮助下属制定工作目标
¨ 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
¨ 研发项目的目标为什么不容易SMART
¨ 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
¨ 研发工作计划的PDCA循环
¨ 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
¨ 研发流程与计划的关系
¨ 研发项目计划制定的流程
¨ 研发计划与资源计划的管理
¨ 资源计划指导书举例
¨ 资源实施对开发进度的影响
¨ 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
¨ 常见研发组织形式及优缺点
¨ 如何对研发工作进行分解
¨ 给研发人员分派工作的原则
¨ 给研发人员分派工作的步骤
¨ 给研发人员分派工作中容易出现的问题
¨ 研发沟通管理的内容
¨ 沟通的目的与功能
¨ 沟通的种类与方式
¨ 有效沟通的障碍/约哈里窗
¨ 面对面沟通避免的小动作
¨ 如何给其它部门分派研发工作
¨ 研发执行力缺失的原因分析
¨ 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
¨ 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
¨ 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
¨ 给研发技术人员空间（授权的五个原则、共享与参与管理）
¨ 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
¨ 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
¨ 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
¨ 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
¨ 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
¨ 研发工作为什么难以控制
¨ 研发工作的问题管理与风险管理
¨ 研发工作追踪的步骤
¨ 研发工作控制方法之一：会议
¨ 研发工作控制方法之二：报告机制
¨ 研发工作控制方法之三：审计
¨ 研发工作控制方法之四：合同书与任务书
¨ 研发工作控制方法之五：预警系统
¨ 研发工作控制方法之六：经验教训总结
¨ 研发工作控制方法之七：测评
¨ 研发工作控制方法之八：非正规控制
¨ 研发工作如何度量、量化管理
¨ 研发部门中的“因人而异”的管理方法
Ø 如何管理你团队性格特征不同的下属
Ø 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
Ø 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
Ø 如何揉合技术型团队？
¨ 研发费用和成本的控制要点
¨ 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
¨ 研发成本管理的全流程
¨ 设计成本的管理方法——目标成本法及应用
¨ 产品生命周期成本的定义与沟通要素
¨ 如何控制产品生命周期成本
¨ 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
¨ 关于控制的误区
¨ 关于研发执行力
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
¨ 研发领导知名力的来源
¨ 研发领导如何发展个人魅力
¨ 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
¨ 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
¨ 研发领导如何授权
¨ 研发领导如何辅导下属和培养接班人
¨ 研发人员的考核与激励
¨ 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
Ø 定性与定量考核法；
Ø 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
Ø 关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
Ø 平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
Ø 个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
Ø 考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
Ø 各层次技术人员考核要求及关键内容
Ø 绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
Ø 国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
¨ 研发技术型人才的培育与任职资格管理
Ø 研发技术型人才的能力模型与特点
Ø 培育部属（研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
Ø 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
Ø 专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
¨ 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
Ø 研发技术型人才的需要
Ø 案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
Ø 案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
Ø 案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
Ø 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
Ø 演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
¨ 成功的实现角色换位
¨ 职业经理人的能力模型和修炼
¨ 组织的融合和团队的打造
