【课程简介】

谁是部门人力资源管理的**责任人？企业运营中，人力资源管理扮演着举足轻重的角色。然而，我们经常提到的“人力资源管理”实际上更多地涉及到人力资源部门的职能，而忽略了其他部门和领导在人力资源管理中的重要角色和责任。作为非人力资源部门的管理者，要参与员工的招聘选拔、培训提升、绩效考核管理工作，员工关系维护以及对员工的有效领导和授权、激励等管理工作，这些也是部门经理们经常遇到的难题。

如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理，如何有效地调动企业员工的积极性与主动性，已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。本课程以问题和实操为导向，**介绍人力资源管理的落地（选、用、育、留）管理工具，帮助部门管理者系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”的关键技能，有效激发员工积极性，迅速提升团队的整体效能。

【课程收益】

1. 理解部门经理在HR管理中的角色，掌握有效的工具和方法，成为部门人力资源管理专家

2. 采用胜任能力模型、行为面试法等多种方法进行精准选人，成为合格面试官

3. 学习部门绩效管理的流程、工具及方法，**日常绩效管理达成部门高绩效

4. 学习业务经验萃取的技能，运用在职教育教学法训练员工，成为优秀内训师

5. 学习有效激励与授权的工具方法，掌握留人留心的技巧

【课程大纲】

**部分 人力资源管理：部门经理的份内事

案例 ：团队管理情景体验

复盘：团队成功的关键要素是什么？

反思：团队管理的本质是人力资源管理

落地：我们应该如何认知自己的人力资源责任

1. 常见的非人力资源经理管理误区

2. 优秀部门经理的四大基本职责？

3. 部门经理与人力资源部门的工作分工

4. 部门经理如何与人力资源部门的统合

第二部分  选人有术：目标选才之慧眼识“珠”

一、目标选才的价值

案例：对于月薪一万的候选人岗位，选人错误的成本会有多少？

开场：目标选才的重要性，错误的选聘，带来的代价和风险

部门经理与HR经理在招聘录用上的职责分工

部门经理要掌握的招聘流程

成功招聘的“三个关键要点”

二、如何精准识人

面试流程七步骤

胜任工作的四项关键信息

知识/能力/经验/个性特征与工作动力

练习：从“岗位说明书”中把握要么要找什么样的人

练习：基于胜任能力为基础的面试问题

举例：宝洁公司闻名全球的“面试8问”分享

三、如何精准识人

简历初筛的标准

电话筛选关注哪些？

四类经典面试问题：

举例：引入式问题/动机式问题/行为式问题/情境式问题/压迫式问题

行为面试法（STAR）：**过去的行为预测未来的表现

练习：请你写下一个STAR

设计行为事例问题的要点

练习：判断以下问题是不是行为事例问题？

1) 针对能力项对应的行为指标开始提问

练习：基于胜任能力为基础的面试问题

举例：宝洁公司闻名全球的“面试8问”分享

2) 根据回答判断是不是STAR？

3) 跟进问题

举例：如何问跟进性问题？

更多TIPS

有效倾听的技巧（听懂弦外之音）

如何判断应聘者的回答（词语、描述特征、面霸准备）

注意避免面试中的误区（个人偏好、以点概面、先入为主）

现场模拟技巧演练

角色扮演：面试官、应聘者、观察者

第三部分 用人有方：成为团队的绩效教练

一、绩效管理概述

1. 绩效管理常见误区

2. 不同角色在绩效管理中的职责

3. 绩效管理流程如何支持绩效产出和人才发展

二、绩效目标设定

1. 目标设定的SMART原则

2. SMART如何与公司/部门的关键任务相关联

3. SMART目标设定公式

练习与反馈：为下属制订关键绩效目标

练习：绩效目标沟通练习

学习资料《绩效管理工具手册--常用KPI指标体系索引》

三、辅导与反馈

3.1 反馈技术

• 反馈的目的与时机

案例学习：反馈中的行为事例法：STAR Vs. STAR AR

练习：STAR设计与判断

3.2 教练式辅导技术

问题诊断

发现征兆/搜集信息/探寻根因/做出判断

问题分析工具（鱼骨图/5WHY分析法应用）

传统管理 Vs 辅导（教练）

沟通方式：指导式沟通Vs辅导式沟通

辅导式沟通的关键

倾听Vs提问

GROW模型 (GROW Model)

案例1. 如何主持一场高效会议？

案例2. 老业务的新问题？

角色演练

案例3 . 如何开展跨部门项目协作？

案例4. 如何与被投诉的下属来一场辅导式沟通？

案例5. 如何回应下属提出“升职加薪”的请求？

案例6. 如何开展针对新项目负责人的辅导对话？

四、绩效评估与绩效面谈

1. 针对目标和能力的评估

练习：绩效评估/绩效回顾

2. 绩效面谈的步骤

3. 绩效面谈话术

角色演练：如何开展绩效面谈？

练一练：绩效面谈（主管 员工 观察者）

五、绩效结果应用

1. 绩效成绩分布

2. 绩效结果应用

3. 个人发展计划（IDP）

4. 绩效改进计划（PIP）

第四部分 育人有道：成为部门“**老师”

一、管理者的培训师角色认知

1. 管理者为什么要做好培训师角色？

2. 培训师角色应用场景

3. 如何做好培训师角色？

二、管理者如何做课程赋能

1. 量身定做开场白

练习：1分钟开场白

激发学员兴趣的方法

提问/描述社会现象/讲故事/引文法/道具法/其它

开场八忌

完善练习：1分钟开场白

2. 如何生动呈现课程内容

两条线：问题线/关联线

调动参与的技巧：提问/体验活动/角色扮演/个案研讨/担任教学任务/其它

培训师的时间管理技巧

课堂行为禁忌

控场能力

案例：一言不发的学员

案例：如何应对不合作的学员

案例：学员的问题不会回答

3. 结束语

常见结束语

其他结束方式

练习：90秒结束语

三、管理者如何做业务经验萃取与案例赋能

1. 业务经验萃取

a) 基本认知：萃取对象？谁来做萃取？以什么方式？

b) 经验萃取四步法

练习：工作中的经验萃取

c) 如何撰写案例？

2. 如何做案例教学

a) 什么是案例教学

b) 如何做案例教学

工具：案例萃取模板

练习：以小组为单位进行案例教学演练

第五部分 留人有策：激发动力，重人留心

一、 激励：管理团队的动力源

1. 驱动员工斗志的内在和外在动机

案例：一向优秀的小李，突然提出辞职

讨论：为什么高薪留不住优秀员工？

反思：我们在工作优秀员工流失的原因是什么

落地：工作中如何留住优秀员工

2. 管理者如何理解员工的动机和满足

新生代员工的需求管理

掌握激励的信号

敬业度调查？

激励实用方法

讨论与分享：常见的有效激励方法？

二、授权：团队效率提升的加速器？

案例分析：互联网公司的离职问题？

1. 授权：管理者的重要管理功能

游戏：授权小游戏

案例：如何做任务授权？

2. 授权的四个步骤

基于任务的：《授权人选检视表》

3. 如何确保授权有效

小组讨论：授权过度跟进Vs.不跟进？

落地：行动计划的承诺书

1. 感悟：学习后发生的理念上的改变

2. 收获：回去后可以应用的工具和方法

3. 计划：三月内能够达成的落地目标