在战略成果不达预期时，管理层会认定因执行不力；执行层会抱怨是战略跑焦。“实践”这位检验真理的“唯一标准”，此时此刻却判不清孰是孰非。

瞬变的营商环境让企业尚不及判清前期战略的功过是非，就要仓促应战，制定部署下一期的战略。所谓的战略制定与执行有点像押宝，赢率低赔率大！

逻辑严谨的高管还洞察到，赢率低赔率大缘于很难准确制定战略。因为，战略制定的前提是“识别环境”与“估测趋势”，而环境难以完整识别、趋势难以准确预估。两大基础不牢靠，战略跑焦自然是大概率事件了......怎么办？

系统理论有两个机制，一个叫自适应（adaptive）；一个叫随动（servo），它利用反馈闭环实现对环境波动的自动适应和对移动目标的动态追踪。这两个机制在管理界被通俗化为PDCA戴明环。其逻辑为：开始不奢求对目标瞄的很准(Plan)，只要在趋近目标(Do)过程中不断分析差距(Check)、不断纠偏(Adjust)就能实现“目标随动的战略自适应”。地对空导弹就是这个机制的应用。

本课程基于系统学派管理思想，将自适应的战略制定与执行的思考框架、方法论与工具传授给学员，在理论＋实操的课堂训练中让企业决策层基于自身企业，实操战略制定、战略解码，掌握相关逻辑、概念、技能与技巧，力图能在疫情后世界政治、经济格局风云变幻的环境下实现企业“战略自适应”，自如拿捏“战略定力与战略灵动的平衡”。

【课程成果】

l 掌握敏捷战略制定与管理方法的决策层

l 掌握敏捷战略制定与管理方法的执行层

【课程受众】

l 亟需掌握敏捷战略制定与管理方法的企业

l 亟需掌握敏捷战略制定与管理方法的高管

【课程特色】

l 基于企业实际，当堂出成果

l 咨询式培训，培训即咨询

【课程纲要】

一、战略概念与澄清

1. 什么是战略

1) 战略的东方原教旨：道德经

2) 战略的西方现代定义

o 设计学派定义

o 计划学派定义

o 定位学派定义

3) 系统学派的战略定义

2. 为什么需要战略

1) 使命愿景驱动

2) OGSM模型

3. 战略如何做

1) 战略如何制定

o 战略情报采集框架：企业系统模型Enterprise Mode

o 战略制定工具

§ SWOT

§ PEST

§ 波特五力

2) 战略如何执行

o 分布式执行逻辑：战略宣贯与分解到岗

o 系统化执行逻辑：战略落实到行动，行动责任到岗

3) 战略如何测评

o 战略结果目标设定

o 战略过程目标设定

4) 战略如何管理

o PDCA戴明环洞察

· 戴明环的底层逻辑

· 战略管理闭环的逻辑

o 战略管理闭环

4. 战略落地执行模型

1) 战略落地两段论

o 言必行：将战略落实为行动

o 行必果：管理行动达成战略成果

2) 战略执行模型

o 战略的结构落地：项目、流程与组织架构

o 战略的资源落地：人、财、物

o 战略的激励落地：基于项目与流程的KPI推导

二、敏捷战略制定

1. 战略制定

1) 战略制定的前提：情报、洞察与假设

2) 战略推演与庙算

2. 课堂实战1：敏捷战略制定

1) 分组填写《战略XK矩阵》

2) 跨组互动：XK矩阵研讨

3) 讲师点评

三、敏捷战略部署（执行计划）

1. 战略举措分解

1) 战略的垂直分解的逻辑误区

2) 战略的水平分解的逻辑合理性

2. 课堂实战2：战略举措分解

1) 分组推导《战略执行X矩阵》

2) 跨组互动：X矩阵研讨

3) 讲师点评

四、敏捷战略管理闭环

1. 战略管理闭环

1) 7扇披萨模型

2) 战略闭环关键：战略测评

2. 战略目标与绩效指标体系

1) 战略的结果目标与过程绩效指标

2) 基于战略目标与指标的战略管理

3. 战略举措行动计划编制

1) 行动计划表与WBS工作分解结构

2) 行动责任指派与ARCI法则

4. 课堂实战3：战略举措计划制定

1) 分组制定《战略举措计划表》

2) 跨组互动：计划表研讨

3) 讲师点评《战略举措计划(年度)》

五、总结与提高

1、理论知识逻辑总结

          2、工具逻辑总结

          3、课后实践计划