【课程背景】

国有企业由于出资人的特点使得薪酬管理更加复杂，如何对国有企业的员工进行有效激励，如何控制人工成本，薪酬如何与绩效管理进行科学关联，如何平衡企业与人才的关系？劳资双方如何从对立走向合作？如何科学合理分配利益从而实现企业和人才的双赢？

本课程从国有企业的主要薪酬问题出发，理清薪酬在人力资源管理体系的位置，探讨薪酬的本质，揭示绩效提升的路径，提出完整的国有企业薪酬管理体系和绩效管理体系解决方案。

【课程收益】

了解人力资源管理体系全貌

理解薪酬的本质

掌握薪酬管理体系建设的方法论

掌握薪酬设计的关键步骤和核心工具

掌握绩效管理体系建设的方法论与工具

【课程特色】逻辑缜密；实战实用；工具强大；案例丰富。

【课程对象】国有企业中高管、人力资源总监/经理、薪酬经理/主管

【课程时间】 2天（14小时）

【课程大纲】

**部分  人力资源管理体系

一、人力资源管理新问题

1. 人才供给问题：90后00后人口的持续下降

2. 人才成本问题：政府和员工共同推动的人工成本持续上升

3. 人才激励问题：低欲望时代工作积极性难以保持

4. 人才筹码问题：创业热潮引发的优秀人才对企业的筹码优势

二、人力资源管理新体系

1. 经营与管理的关系：人力资源如何支撑公司的经营活动？

2. 企业增长路径与核心人才：不同增长路径对核心人才的需求差异

【案例分享】四种增长路径的核心人才

3. 人力资源管理全貌：正确了解人力资源核心模块的内在逻辑关系

第二部分  薪酬管理体系

一、薪酬问题——从不同角度看到的薪酬问题有哪些？为什么？

1. 从员工视角看薪酬

员工对薪酬的意见集中在工资低、不涨工资、不公平、新老倒挂等现象。

2. 从企业视角看薪酬

企业看到的是人工成本高、持续上升、影响企业利润等现象

3. 薪酬问题的原因

定薪依据：根据什么定工资？

调薪机制：怎样才能涨工资？

经营效益：如何让企业和员工都满意？

4. 薪酬与利润的关系：完整的推导从业务经营到人工成本到经营利润的闭环。

5. 岗位、薪酬与人的关系：岗为先，薪为中，人为后。

二、薪酬认知——如何从全局看清薪酬？

1. 薪酬相关的人力资源管理模块

职位体系对薪酬的影响

绩效体系对薪酬的影响

2. 薪酬的核心理念

薪酬的本质：企业与员工的交易价格

薪酬的来源：股东、员工、债权人

付薪的依据：职位、能力、绩效、市场

三、薪酬设计——如何建立国有企业薪酬体系？

1. 薪酬现状分析

薪酬内部分析的方法（管理访谈、调查问卷、财务分析、业务分析、人力数据分析等）

薪酬外部分析的方法（同行对标、薪酬调研、标杆做法、典型案例、行业事件等）

案例：某国有企业的薪酬分析报告

该报告是真实咨询项目报告，根据员工访谈和调查问卷，结合财务和业务数据分析，得出真实的企业薪酬现状，尤其是不同部门不同层级员工对薪酬的意见。

2. 优化职位体系

岗位职责梳理方法：流程法、访谈法、职位分析法等

任职资格：关键职位的6大任职资格

晋升通道：不同职位序列的晋升方向、速度和阶梯

职位说明书

工具：职位说明书模板

该模板为真实企业使用模板，明确了职位说明书的8项核心内容，可直接使用。

3. 职位价值评估

职位评估的作用：明确职位的内部相对价值

职位评估的工具：《职位评估表》

案例：某国有企业《职位评估表》

该职位评估表为真实企业所用，展示了该企业选取的评估因素和权重。

职位评估的过程：职位评估关键四步，企业应该避免的误区。

职位评估的结果：《职位价值矩阵》

案例：某国有集团企业的职位价值矩阵

该职位价值矩阵为真实企业评估结果，明确了该集团全部职位的评估等级。

4. 薪酬结构设计

薪酬结构的时间意义：短期薪酬、中长期薪酬的有效结合。

薪酬结构的常见组成部分：基本工资、职位工资、绩效工资、司龄工资、计件工资、计时工资、业绩奖金、经营提成、年终奖、利润分享、股权分红、股票增值等。

薪酬结构的意义：不同薪酬结构的作用有重大差异，企业需要灵活设计应用。

固定薪酬与浮动薪酬：如何设计不同职位序列的固浮比？关键因素分析。

新冠疫情与薪酬结构调整：2021年是调整薪酬结构的好年份。

案例：某国有企业的薪酬结构

该薪酬结构为真实企业的薪酬结构，明确了该企业全部职位的薪酬组成部分。

5. 市场薪酬调查

调查渠道：常见的调查渠道各自有什么优缺点？

数据分析：如何对市场数据进行统计分析？

市场分位值：应用统计学的概念对市场薪酬进行分位设计。

企业薪酬策略：企业如何选择薪酬领先策略、跟随策略、保守策略？

案例：某国有企业的薪酬策略

该薪酬策略为真实企业的薪酬策略，反映了该企业在持有核心资源并保持核心竞争力的人才管理意图。

6. 工资设计

薪酬层级：小微企业、中型企业和大型企业需要设计不同数量的薪酬层级。

薪酬档位：每级薪酬进行细分的档位设计以实现员工薪酬套档。

套档模型：根据套档因素进行权重设计，形成套档模型。

工资测算：**个人工资测算，确保方案可行

案例：某国有企业的工资设计

该工资设计表为真实企业的工资设计，完整的展示了从职位评估到工资设计的全过程。

7. 奖金设计

奖金总额：人工成本与奖金的比例关系

奖金对象：确定哪些部门享受奖金

奖金分配：明确分配奖金的权力和流程

小组练习：部门奖金分配

现场模拟练习某个部门的月度奖金，讨论奖金分配的原则

8. 人工成本测算

薪酬总额管理，明确工资总额的管理原则

精准测算企业利润与人工成本，实现公司和员工双赢

9. 薪酬策略

创业期企业的薪酬策略

发展期企业的薪酬策略

成熟期企业的薪酬策略

第三部分  绩效管理体系

一、问题与认知——绩效管理有哪些问题？如何看待绩效管理？

1. 绩效管理的问题

员工为什么抵制绩效？

管理者为什么不愿推绩效？

HR为什么做不好绩效？

企业是否应该坚持做绩效？

2. 绩效存在的原因

1) 企业的价值增长

2) 员工的成长需要

3. 绩效管理的本质

1) 善意对赌：如何理解绩效的对赌性质？

2) 契约：如何理解绩效管理的契约精神？

4. 绩效管理在人力资源管理体系的位置

1) 经营与管理的关系

2) 人力资源管理体系

3) 绩效管理的前置条件，绩效无法孤立的存在

二、建设体系——如何建设绩效管理体系？

1. 绩效管理闭环

目标——执行——考核——应用

2. 关键点——如何制定目标？

a) 组织目标——从战略到绩效

战略设计：市场洞察、资源盘点、发现优势、确定战略

战略解码：描述战略、衡量战略、分解战略

绩效分解：公司、事业部、业务部门的组织绩效指标

制定绩效目标的工具：BSC、战略地图、KSF、IPOOC、OGSM、GS

【课堂练习】战略地图、IPOOC、OGSM、KPI、GS练习

b) 管理者个人目标

前台部门管理者的目标

中后台部门管理者的目标

【课堂练习】管理者绩效目标设计

c) 员工个人目标

d) 制定目标的原则

3. 如何开展绩效考核？

a) 考核层级

b) 考核周期

c) 考核关系

d) 考核分数计算

e) 强制分布：原因、背景、适用范围、豁免条件

【案例分享】某企业绩效强制分布的有效运用

4. 如何应用绩效结果？如何让员工接受绩效管理？

1) 绩效结果与人才盘点

2) 绩效结果与晋升

3) 绩效结果与培训

4) 绩效结果与薪酬

5. 绩效管理策略

1) 初创期绩效管理策略

2) 成长期绩效管理策略

3) 成熟期绩效管理策略

6. 绩效管理关键

1) 绩效管理切入时机

2) 公司战略梳理

3) 管理者绩效辅导能力

4) 经营数据测算

7. 薪酬绩效联动

1) 薪酬作用与绩效作用

2) 薪酬绩效连接点

3) 薪酬绩效连接工具

4) 薪酬绩效连接的制度保障