课程背景：
据调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导者的领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国是缺乏领导力人才比例**高的国家。有４７％的被调查公司认为他们缺乏领导力人才，并且中国有６１％的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有６０％的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。
那么，中国组织的领导者有哪些特点？
如何提高中国组织的领导者的领导力？
为了帮助企业、个人澄清领导力方面的误解，寻找到有效培养领导力的途径。
领导力（Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。
一个头衔或职务不能自动创造一个领导。关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。从１９世纪末２０世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到４０年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，６０年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。
课程收益：
系统参加此课程，可以获得如下收益：
１、自我洞察：使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。
２、清晰方向：使学员清晰领导力提升的５个方向。
３、掌握方法：使学员掌握情境领导的操作方法，掌握跟随者准备度的评估。
**１天的培训，让学员快速掌握提升领导力的正确方法，轻松应对领导情境。
课程对象：
基层管理者、中层管理者、高层管理者
课程时间：
１天（６小时／天）
授课形式：
课程讲授、视频案例、小组讨论、沟通练习、案例研讨
课程大纲
**章：定向——什么是领导力
１、领导力和管理的区别
⑴互动讨论：什么是领导力？
⑵领导力和管理的区别？
⑶管理
①计划和预算
②计划和预算
③控制和反馈
⑷领导力：动员他人为了共同的愿望而努力奋斗的艺术
①确定方向
②整合资源
③激励鼓舞
⑸领导力的５个层次
①职位——领导权ＶＳ领导力
②关系——因为关系而爱戴
③成就——因为成绩而拥戴
④育人——因为付出而拥戴
⑤做人——因为人格魅力拥戴
第二章：明道——卓越领导的五项修炼
１、卓越领导的五项修炼
⑴领导力的模型
①以身作则
②共启愿景
③挑战现状
④使众人行
⑤激励人心
导入：领导力测评（８分钟）
２、以身作则——我是谁
⑴核心动作
①澄清价值观
②树立榜样
⑵以身作则三步曲
①明确价值观：找到“心声”
②与团队成员分享与讨论：共享“心声”
③树立榜样：付诸行动
案例：马云如何用价值观驱动团队
⑶树立榜样的６个机会
①日程
②关键事件
③故事
④语言
⑤测评
⑥奖励
练习：挑选一个价值观词，使用６种渠道写出具体行动
３、共启愿景——去哪里
⑴核心动作
①展望未来
②感召他人
⑵愿景的定义
①理想
②独特性
③图景描绘
④面向未来
⑤共同利益
视频案例：马云向１８罗汉，宣导公司愿景
⑶制定愿景流程（看１０年、定３年、干１年）
①回顾过去
②发现主题
③设想未来
④引发想象
互动练习：描述愿景并讲演
４、挑战现状——如何去
⑴核心动作
①完成目标
②尝试创新
⑵挑战现状定义
①态度上
②风险上
③操作上
⑶小小成功
①思想卫士
②看门人
③教父
案例：马云如果**３次战役，成功打造领导力
５、使众人行——一起去
⑴核心动作
①建立信任
②赋能他人
①我说你听，我做你看；
②你说我听，你做我看；
视频案例：《大湾仔的夜》厨师教明星做菜
互动练习：选择下属，进行针对性情境领导
６、激励人心——积极去
⑴核心动作
①表扬他人
②集体庆祝
⑵士气低落——员工需要激励的信号
①需要付出额外努力的时候表现出不合作
②不愿自动做额外的工作
③经常迟到、早退或矿工而没有令人满意的解释
④工作无精打采，经常拖延，推迟工作或完不成任务
⑤工作被动，甚至拒绝服从领导的指示
⑶激励人心４个要点
①期待发挥**水平
②个性化的认可
③集体庆祝
④亲自参与
案例：有效激励９５后的方法
⑷正面激励ＳＢＩ
①情境Ｓｉｔｕａｔｉｏｎ
②行为Ｂｅｈａｖｉｏｒ
③影响Ｉｍｐａｃｔ
⑸负面激励ＳＢＩＳＤ
①情境Ｓｉｔｕａｔｉｏｎ
②行为Ｂｅｈａｖｉｏｒ
③影响Ｉｍｐａｃｔ
④解释Ｓｐｅａｋ
⑤要求Ｄｅｍａｎｄ
练习：正面／负面反馈练习
作业：７天内进行一次计划内激励和计划外激励。
第三章：优术——因人而异的情境领导
１、领导者的领导风格
⑴评估领导风格的２个维度
①领导风格的标尺
②工作行为——**单向沟通，清楚的告诉对方工作相关的事项和细节。
③关系行为——**双向沟通，询问、倾听、解释，给予对方情感支持。
⑵４种领导风格
①Ｓ１高工作，低关系（指令式领导）
②Ｓ２高工作，高关系（推销式领导）
③Ｓ３低工作，低关系（参与式领导）
④Ｓ４低工作，低关系（授权式领导）
互动讨论：你的现在哪种领导风格**多？哪种领导风格运用**少？
２、被领导者的成熟度
⑴评估下属成熟度的２个维度
①什么是准备度
②能力维度：知识、技能、经验
③意愿维度：动机、信心、承诺
⑵下属的４种成熟度
①Ｄ１无能力，无意愿（无力无心）
②Ｄ２无能力，有意愿（无力有心）
③Ｄ３有能力，无意愿（有力无心）
④Ｄ４有能力，有意愿（有力有心）
案例研讨：李云龙的４个连长，是哪种成熟度？
讨论：你的下属现在处于什么阶段？每种状态的组员占的比例是多少？
３、情境领导的实战应用
⑴应用步骤
①诊断
②弹性
③建立伙伴关系
⑵实战演练
①指令式领导——进行详细指示并密切监督绩效
②推销式领导——解释决策并给予澄清的机会
③参与式领导——交换意见并辅助被领导者交换意见
④授权式领导——交出决策和执行权
实战演练：例举你们目前小组成员处于何种员工状态，你应采用哪种领导模式？请陈述你的理由。
第四章：落地篇——行动学习
１、你立刻能回想起的１－３个知识点是什么？
２、课程的内容让你回忆起过往的哪些经历？
３、回到工作中，你马上可以运用的知识点是什么？怎么用？
⑵团队协作的五项障碍
①缺乏信任
②惧怕冲突
③欠缺投入
④逃避责任
⑤无视结果
⑶如何促进合作
①信任成为共同语音
②人们需要相互依靠才能成功
③面对面交往
⑷提升下属实力
①提升意愿度：询问、倾听、解释
②提升能力：说、教、资源整合
⑸赋能他人的十六字方针
