课程大纲

1 战略究竟是如何驱动企业运营的？

1.1 互联网公司的生存与发展模式

1.1.1 新浪的发展

1.1.2 腾讯系，成长与多元扩张模式

1.1.3 阿里系，新扩张主义

1.1.4 深度思考：联想、海尔、TCL三家公司的成长路径差异很大、结果相差也很大

1.2 战略需要解决的三个层面

1.2.1 战略架构：你是谁？你在哪？你去哪？

1.2.2 你是否敢去、想去？

1.2.3 母子公司体系的战略映射关系究竟怎样？模式怎样构建？

1.2.4 案例：新浪，2009年微博的新扩张主义

1.2.5 央企案例：宁高宁治下的华润啤酒

1.2.6 大讨论：咪咕的战略架构、目标、战略组合是什么？

1.2.7 快速练习：咪咕五大业务的战略构建（战略组合、绩效模式、市场策略）

1.3 战略思考、竞争思考？方向与策略

1.3.1 洞察、判断、找规律

1.3.2 案例：Nokia，何以死去？难道是模式造成的？不是！

1.3.3 竞争，惨烈的竞争，没有一天不存在

1.3.4 案例：奇虎360，如何一举成功的？

1.3.5 案例：乐视，对电视 影视 视频市场的独霸模式

1.3.6 通用总裁韦尔奇与麦肯锡的交锋

1.3.7 思考：移动的第三条曲线，究竟是什么？这样的选择可行么？

1.3.8 思考：它的竞争模式、以及生态可行么？

1.3.9 原点：移动或运营商，再也没有犯错误的机会了！

2 你的战略落地如何构建？

2.1 战略落地的三项议题

2.1.1 工作分解的四个层次

2.1.2 战略目标与绩效指标的价值树构建

2.1.3 执行计划的构建的体系

2.2 绩效目标，不应是纸面上的动作，它是战略落地的驱动力！

2.2.1 设定绩效目标的三个要素

2.2.2 案例：某大型公司的绩效目标——价值树分解

2.2.3 讨论：咪咕绩效目标的价值树，究竟怎样建立呢？

2.3 绩效目标，咪咕总部：必须兼顾总体、远期、中期和微观

2.3.1 卡普兰，平衡计分卡模式，怎样摘取你的目标

2.3.2 案例：大型国企的绩效目标确立思考

2.3.3 案例：京东的为何能够异军突起

2.3.4 案例：移动怎样看其三条曲线目标？

2.3.5 讨论：咪咕集团的各项指标的衡量标准是什么？

2.4 战略分解的多个层面

2.4.1 从公司、到部门，从部门到人员的三个层面

2.4.2 如果你是大集团，那么还需加入什么呢？

2.4.3 从战略到工作计划的多个层次

2.5 战略落地的困境——战略的分解！

2.5.1 怎样去思考战略落地？

2.5.2 案例：一拖（农机上市公司）的落地困境

2.5.3 战略体系的碎片化

2.5.4 案例：某配餐公司的落地困境

3 卡普兰的战略地图，对战略落地的价值

3.1 卡普兰的战略绩效模式的困境（BSC）

3.2 潜心研究落地方法

3.3 从平衡计分卡到战略地图的演化？

3.4 案例：海尔的战略地图

3.5 案例：凤凰电视的战略地图

3.6 案例：汽车配件公司的战略地图

4 怎样运用战略落地的工具——战略地图与解码

4.1 从战略地图，到战略分解的操作步骤

4.1.1 战略分解过程的四个层面

4.1.2 战略地图的内涵

4.1.3 咪咕公司的战略是什么？其核心指标是什么？

4.2 财务层面，反映公司的战略目标

4.2.1 案例：某公司财务层面的构建

4.2.2 训练：财务层面的分解

4.2.3 思考：你的若干疑问？

4.3 客户层面，反映公司的业务定位、客户获取目标

4.3.1 客户层面需要考虑4P 4C的概念

4.3.2 也要反映客户价值

4.3.3 案例：某公司客户层面的分解过程

4.3.4 训练：客户层面的分解

4.3.5 思考：你的若干疑问？

4.4 运营层面，反映公司需要提升的价值链的能力

4.4.1 案例：某公司的运营层面的分解过程

4.4.2 训练：运营层面的分解过程

4.4.3 思考：你的若干疑问？

4.5 学习层面，反映组织能力、人员能力、信息掌控能力

4.5.1 组织能力是指什么？

4.5.2 人员能力的构建？

4.5.3 文化的构建？

4.5.4 信息掌控力？

4.5.5 案例：某公司的运营层面的分解过程

4.5.6 训练：运营层面的分解过程

4.5.7 思考：你的若干疑问？

5 战略和行动： 你如何知道你的企业两年后的发展状况？

5.1 重大的执行盲点： 项目组合管理的战略角色

5.1.1 被隐藏的语言壁垒： 将战略语言转化为项目用语

5.1.2 案例：胡锦涛&奥巴马在白宫草坪上的4点意见

5.1.3 思考：为何十八大后要组织50多人的宣讲团？

5.2 两种类型的战略执行中断

5.2.1 案例：太重煤机从跨越到夯实基础的转变

5.2.2 案例：中国移动从数据业务到移动互联网的转变

5.2.3 执行过程中哪里出了错？

5.3 战略执行需要系统的思考

5.3.1 中国移动的深度思考，14年开启了一次战略转型

5.3.2 战略执行的6大要素组

6 管理你的战略执行

6.1 建立工作计划组合管理的环境

6.1.1 工作计划发起的关键特征

6.1.2 识别潜在项目

6.1.3 利用战略图来识别关键行动

6.1.4 将关键行动转化为核心目标及执行能力

6.1.5 决定如何衡量项目的成功： 将产出与期望的效果联系

6.1.6 对工作计划进行排序： 建立标准

6.1.7 决定如何做决定：建立加权评分系统

6.1.8 确认资源能力系统检查和合理性检查

6.1.9 了解真实能力和真实技能清单

6.1.10 优化工作组合： 匹配工作内容和组织资源

6.1.11 从小的、可量测的过程开始

6.1.12 运用判断力，避免成为一个有工具的傻瓜

6.1.13 掌控组合： 审查、修改和调整

6.1.14 整合组合优化和业务考核

6.1.15 每个人都能做到吗？

6.1.16 衔接要素评价方法