一、解读集团公司
（一）集团公司不同于企业集团
1、集团公司：某公司**产权纽带，控制其独资子公司（或分公司）、绝对或相对控股子公司，并由其自身，独资子公司（分公司），绝对或相对控股子公司组成，具有独立法人资格的公司群（集合）。
2、企业集团：企业集团是这样一种经济组织，它是一个以少数（也可以是一个）具有法人地位的大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业为外围，**产权及非产权等不同形式的利益联系而构成的企业联合体，是企业的集合。
3、企业集团与集团公司的这种本质区别可以表现在以下四个方面：
（1）法律地位不同。
（2）结构层次不同。
（3）联系的纽带不同。
（4）内部关系不同。
4、企业集团不适合中国国情
（1）1978年开始引进。企业联合/政府重组/自然成长
（2）上世纪90年代面临重大危机
（3）中国文化是崇尚知名，难以平等合作。
（二）集团公司不同于一体化企业
1、企业的存在是对市场的替代；
2、企业内部是知名配置资源/计划经济，
企业外部是价格配置资源/市场经济；
3、大企业必然生病，即官僚主义衍生出的“大企业病”；
4、集团公司是中间组织，是治疗大企业病的良方。
（三）集团公司的表现形式
1、会计学表现：
2、社会学表现：
（四）集团公司本质
1、母子公司是企业资源配置的自然延伸
（1）企业是资源配置场所
（2）集团是企业的组合，其目的在于
2、母子公司是企业所有权和经营权分离的自然延伸
（1）企业所有权和经营权分离产生的天然矛盾
（2）解决天然矛盾需要建立激励与约束机制，让委托代理有效
（3）母子公司实质也是企业所有权和经营权分离。
3、母子公司关系依赖于法人所有制
（1）母子公司高权力机构为各自的股东大会
（2）母公司直接管理子公司的障碍在于法人所有制
（3）尊重与超越法人所有制是母子公司控制的重要内容
二、解读管理控制
（一）控制越来越重要
1、经营：反映企业与市场的关系，是企业利用价格机制配置资源；
2、管理：反映企业内部关系，是企业利用知名机制配置资源。尽管其不与市场打交道，但对市场会做出积极反应；
3、管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制；
4、各类控制手段的使用，影响经营与管理，逐步形成“管理 控制”：管理控制就是管理者为了完成组织目标对资源有效获取和使用的过程。
（二）管理控制理论的发展
1、“封闭——理性阶段”（1960年以前）
2、“封闭——自然阶段”（1960—1970年左右）
3、“开放——理性阶段”（1980年以后）
4、“开放——自然阶段”（1990年以后）
（三）管理控制实践的发展
（四）管理控制系统（MCS系统）
1、控制系统基本要素
2、管理控制系统
3、管理控制环境：管理者风格、战略规划、组织架构、责任中心、关联价格、资源计价等；
4、管理控制过程：战略分解年度经营计划全面预算管理绩效管理薪酬管理
5、管理控制工具：即时制：全面质量管理、集成制造、决策支持系统、项目管理
6、管理控制关键：共享组织（金融、服务）
（一）集团公司管控逻辑
1、依据委托代理关系
2、一个成功的实践
（一）梳理集团公司发展战略
1、战略梳理逻辑
2、反思战略及与集团公司管控的关系（以某煤炭集团为例）
（二）明确集团公司管控模式
1、三种基本管控模式
（1）内涵与目标差异
（2）总部功能差异
（3）内容与重点差异
（4）一般采用混合模式
2、针对不同业务群设计不同管控模式（以某煤炭集团为例）
（三）确定集团公司管理架构各层次公司功能定位以及权责划分
1、各层次公司定位（以某煤炭集团为例）
2、业务和地域关系处理
3、权责划分
（四）优化集团公司组织架构
1、组织架构是企业核心资源：
1）企业是资源配置的场所。
2）企业按照发展战略配置资源。
2、组织架构优化的思维（以某煤炭集团为例）
（1）重大转变
（2）理论依据
3、切块管理（以某煤炭集团为例）
4、分层管理（以某煤炭集团为例）
5、平台建设（以某煤炭集团为例）
6、中国特色的党群系统
（五）提高公司治理的有效性
1、公司治理的本质
2、制衡思想下的权力安排
3、相对完善的公司治理结构
4、提高公司治理结构有效性的措施（以某煤炭集团为例）
5、集团公司治理结构重点不同（以某煤炭集团为例）
6、公司治理的三种模式比较
（六）集团公司管控措施
1、战略管控（以某煤炭集团为例）
1）明确集团公司是战略管控主体，主要负责集团公司各级战略规划的审批
2）关于战略规划
3）关于战略执行
4）关于战略评价
2、人力资源管控（以某煤炭集团为例）
3、人力资源管控
3）员工卡管理制度（企业员工身份证）
4)模块化人才培养（中央情报系统）
4、财务管控
1)财务管控模型
2）预警系统建设
3）会计信息控制内容
4）现金流量控制内容
5）财务人员控制
6）财务制度控制
7）内部审计控制（以某煤炭集团为例）
8）全面预算控制
9）案例分析：中国SPRV集团公司财务管控经验（链接）
5、投资管控（以某煤炭集团为例）
1）投资决策主体和投资主体是集团公司和各专业化公司，矿处级公司既没有投资权，更没有投资决策权；
2）投资活动包括：投资新建、并购重组、进入资本市场、2000万以上的内部改造；
3）所有投资活动必经两级论证、两级决策、两级审批程序，以减少投资决策失误
6、文化管控
文化管控的着眼点是对集团公司信任
集团信任有三种形式：过程型信任、特征型信任、规范型信任
7、运营管控
8、绩效管控
9、信息化管控
