如何建立各个岗位应该考评的项目
如何确定每个考评项目的量化指标
如何推动以及持续考评活动的进行
如何将考核评估与目标管理相对照
绩效管理对企业、经理的意义；
考核的方法的对比；
绩效管理所面临的困境；
二、目标与指标
什么是目标？
目标与任务；
什么是指标与指标的性质；
选择指标的标准；
什么是KPI；
指标的类型
三、建立公司级的KPI
价值树法；
鱼骨图与头脑风暴法；
关键结果领域法；
关键成功因素法；
目标策略法；
四、平衡计分卡
平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？--平衡计分卡的本质；
战略与平衡计分卡有什么关系？--战略与战略地图；
平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？--平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
平衡计算分卡就是四个纬度吗？公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？--平衡计分卡的落实；
五、如何分解KPI
如何分解KpI--上一级指标与下级指标的关系；
指标的责任人；
指标分解中的注意问题；
案例分析与练习
六、确定目标--KPI的计分方式
设定目标的痛苦；
设定目标的原则；
KPI的计分方法；
七、绩效管理的周期
年考考什么？月考考什么？
长周期与短周期；
不同层次与职能部门的周期；
指标的组合方式；
八、主基二元考核法
KPI所无法解决的问题；
主要绩效与基础绩效的关系；
如何在实践中运用主基二元考核法；
九、 KPI与薪酬挂钩
薪酬与KPI的周期；
绩效薪酬的几个模式；
绩效薪酬的比例；
绩效薪酬中要注意的几个问题；
十、推行绩效管理所遇到的问题与对策
推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
推行的程序；
绩效管理与企业文化；
十一、计划阶段的绩效沟通
什么是绩效计划；
绩效计划中沟通的问题点：
定目标中的沟通；
分解指标中的沟通；
资源配置方面的沟通；
相关部门协作方面的沟通；
上下级沟通之间的技巧；
十二、绩效计划的执行与辅导
绩效辅导的意义；
辅导阶段的重点；
辅导阶段如何发现显性与隐性的问题；
常见的4种绩效沟通的方式；
外部情况发生剧烈变化是如何解决；
辅导阶段绩效沟通的5个注意点；
十三、反馈阶段的绩效沟通
反馈阶段沟通的要点；
反馈阶段经理与员工的角色；
面谈的目的；
面谈中需要注意的问题；
改进计划的制定；
如何与不同种类的员工进行面谈；
