本课程是以案例教学为主，围绕核心管理思想展开。课程主要目标是教会学员做贡献和成果管理，即个人如何为企业的目标做出贡献并实现成果，部门如何为公司目标做出贡献和实现成果，领导者和决策者如何为实现公司使命而做出贡献和取得成就。
**讲：怎样控制发展方向和建立新的使命
**节：目的和使命
一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。对工商企业而言，就取得经济上的成就。
只有工商企业才把经济上的成就作为它们的特殊使命。工商企业就是取得经济上的成就而存在。
工商企业管理的**个定义是，它是一个工业社会的一种经济器官、一种特别的经济器官。
管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济上的成就放在首位。
案例：农村包围城市，开展土地革命、李嘉诚的使命
什么是一个企业以及如何管理它？
犹太人经商和立业的哲学
企业目的：创造顾客
五种基本的价值战略：
第二节：企业的使命
每一个伟大的企业创建者，都有着一个能说明其行动和决定的有关企业的明确想法，它要求明确地说明企业的宗旨和企业的使命。
它要求提出这样的问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”
比尔及梅琳达-盖茨基金会-----所有的生命，无论他在哪里度过，都具有同样的价值。那些获得很多的人，也应该做出很多。
通用电气-----**技术与革新改善生活质量
-----对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）-----个人义务与机遇----诚实与正直。
沃尔玛公司（Wal - Mart）----“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——**降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的。
逆流而上，向传统观点挑战----与雇员成为伙伴----满腔热情地工作，把全身心都投入进去----薄利多销----不断追求更高的目标。
强生公司----公司存在的目的是“解除病痛”。我们把义务和责任分成等级：顾客**，雇员第二，整个社会第三，股东第四。----视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同。----权力下放 = 创造力 = 效率。
我们存在的真正目的是向公众提供某种
独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。—— 惠普公司创始人 戴维·普卡德
谁是顾客？
顾客考虑的价值是什么？
顾客的尚未满足的需要
蓝海战略：顾客尚未满足的需求；（戴尔电脑，洛维格的船队，高价适销，金莎高价进入香港，870万买地白送联合国，哈利冬天卖饮料，麦考尔能够看到五步之外的机会，犹太宇航员）
索尼：顾客的尚未满足的需要；
第三节：企业目标的六点要求
第二讲：卓有成效的管理者
什么是“管理者”：是泛指由于其职位和知识，必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的知识员工、经理人员和专业人员。 不论职位的高低，凡是身为管理者，就必须力求有效。
**节：管理者必须养成的思维习惯
第二节：掌握自己的时间
犹太商人的时间管理
工作卓有成效的基础：
*记录时间
*管理时间
*统一安排时间
正确的人际关系
重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：
*互相沟通；
*共同协作；
*自我提高；
*培养他人。
第三节：管理人员及其工作
管理人员有两项特殊的任务
管理人员的工作中包含五项基本作业：
管理人员的资源：人
第四节：管理职务的设计和内容
在设计管理职务时常见的错误
管理关系的幅度
给管理人员职务下定义
管理人员的职权
管理人员与上级和下级。
第五节：目标管理和自我控制
有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。
**个石匠说，“我在谋生。”
第二个石匠一边打石子一边说，“我在做全国好的琢石工作；
第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。”
工资报酬的错误指引
管理人员的目标应该是什么?
靠有害的突击来管理
管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？
**成就评估来自我控制
自我控制和成就标准
第三讲：管理技能
**节：取得成就的法则
组织的目标在于使平常人做出不平常的事
但求无过的危险
“良心”决定
重点放在机会上
取得成就的试金石
第二节：重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情
摆脱昨天
先后次序
第三节：如何决策
日本人怎样决策
从事实出发还是从看法出发？
必须有不同意见和可供选择的各种方案
“自以为是”的陷阱
必须作决策吗?
必须从事这项工作的有些什么人
正确的妥协和错误的妥协
反馈
第四节：核查、控制以及管理
核查的特点（华为的拧麻花原理）
核查的规范
核查应该以战略为依据
组织的终控制
第四讲：组织
案例：用毛泽东组织思想指导企业发展
**节：组织的构成
企业关键活动
贡献分析
“良心”活动
使服务性参谋人员更有效率
合并规则：
第二节：组织构成部分如何连接起来
决策分析
关系分析
不良组织的症状
作为一种慢性病的“组织炎”
第三节：组织设计的逻辑和规范
第四节：职能制组织
第五节：任务小组
第六节：联邦分权制
第七节：模拟分权制
第八节：以关系为中心的组织结构
第九节：简单性的必要
第四讲：总裁与高层管理
高层管理是进行指挥、确定视野、制定标准的机构。因此，它有着特殊的任务，要求有自己的组织。它作为高层管理，在规模和复杂性、多样性和多角经营、发展、变革和创新等方面，面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。
案例：德意志银行、李嘉诚的战略跃进
**节：高管的任务
高层管理是否应该从事具体工作
高层管理任务的特点
第二节：高层管理的结构
能发挥作用的高层管理结构的基本规范
高层管理的配合
第三节：有效的董事会
董事会的三项职能
谁能加入董事会
第四节：战略和结构
适当规模
规模和战略
小企业的管理
中等企业管理
大企业模式
第四节：企业成长管理
第五节：创新性组织
创新的时机和过程
创新的战略
衡量和预算
失败的风险
创新的态度
创新的组织结构
创新是一种“事业”
课程结束
