在组织经营方针的指导原则下，拟定有效部门及员工目标。透过目标执行，完成组织任务，提升企业竞争力。掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法； 现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解；掌握如何依据公司战略进行工作任务和目标分解掌握如何设计绩效考核体系掌握如何设计给予平衡记分卡（BSC）的三级关键绩效指标（KPI）掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结执行KPI与績效評估與改善由不同重点来源，透过实作之方式，逐步具体展出部门整体之共同目标

**单元：目标管理的内涵

一. 目标管理的含意与价值

二. 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

三. 部门业务/目标VS部门任务/业务内容

四. 个人业务/工作目标VS个人职务说明

五. 企业实施目标管理成功要素分析

六. 主要绩效指针(KPI)的两大方向

结果指针

数量(quantity)

品质(quality)

时间(time)

成本(cost)

行为指针

主管职的行为指针

非主管职的行为指针

七. 绩效目标订定的SMART原则

八. 指标设定

拟定细部目标达成之计划

确认目标之绩效评估标准

确认后续之行动方案

计划执行之控管

执行结果之评估


理论讲授


第二单元:目标与策略规划（一級KPI）

一. 策略规划的整体架构

二. 策略规划的方式与实务操作

三. 使命、理念、愿景、目标、策略的关系

四. 总体策略/事业部策略策略

五. 各职能策略与部门目标

六. 三种战略定位：低成本、差异化、聚焦

七. 战略的几个层次:公司层、业务层、职能层

公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力

任务二----从公司战略到业务战略

任务三----从业务战略到职能战略

任务四----确定公司一级目标：年度、季

设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值）

公司一级KPI评审

八. KPI设计的几种基本方法

九. 平衡计分卡BSC——介绍



第三单元:关键业绩指标（KPI）体系的建立

一. 什么叫关键业绩指标（KPI）

二. KPI到底有什么用？

三. KPI指标体系设计原则及常见方法介绍

四. 本企業关键成功因素--现场研讨

五. 基于平衡计分卡设计KPI方法

六. 基于价值树设计KPI方法

七. 指标汇总、筛选、审核/评审

八. 关键指标KPI表/库

九. KPI指标选取、指标权重

十. 目标设定

十一. KPI与工作目标设定、异同

十二. 如何制定评分标准？


讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表


第四单元:从战略、策略到工作计划（设计部门）

二级KPI、个人三级KPI的分解与展开



一. 目标KPI包含的核心内容

二. KPI设定五大步骤与程序

三. KPI设定具体化、定量化方法

四. KPI分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）

五. 如何针对不同职位进行目标分解制定KPI

六. 制定目标完成行动的计划之步骤

七. 整体目标体系化、彻底化

工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆）

任务五－确定部门二级目标：销售、产品（研发和生产）、人力资源、财务、服务……

设计部门二级KPI（KPI项目、KPI值）

部门二级KPI评审

任务六－确定个人三级目标（KPI项目、KPI值）

个人三级KPI评审

目标评审、目标承诺、目标发布




讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表



第五单元:执行KPI与績效評估


一. 目标的执行

二. 日常管理的落实

三. 目标达成管理与评估

四. 绩效评估

五. 绩效评估的盲点与因应对策

月晕效果

趋中倾向

宽容化倾向

个人偏差

近因效应

刻板印象

近似误差


讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表


第六单元:績效改善與績效發展面談技巧

一. 绩效改进面谈与后续追踪

二. 绩效面谈技巧

绩效面谈的原则

绩效面谈的步骤

面谈的注意事项

掌握STAR的技巧

-Situation

-Task

-Action

-Result

三. 绩效面谈的进行步骤

塑造相互信赖的气氛

说明面谈目的

告知评核结果

员工陈述意见

沟通双方意见

设定工作目标

拟定发展计划

确认面谈结果

结束绩效面谈

四. 绩效面谈的注意事项

在言语性沟通上之注意事项

评价结果应具体

对评价结果之处理

**问题解决方式建立未来绩效目标

了解员工防卫行为

五. 辅导员工个人绩效发展

六. 修正目标

七. 评估之后：绩效提高计划


讲授法

案例研讨

小组讨论

小组发表